Stálé rubriky

Gábina Jakabová: Na toho pravého si klidně počkáme...

16.05.2016 Jaroslav Procházka 5 komentářů

Když jsem sdílel s HR manažerkou firmy Kentico Gábinou Jakabovou některé myšlenky z nové knihy Work Rules! od HR manažera Googlu Laszlo Bocka, tak reagovala velmi spontánně: „Ty jo! Google nás kopíruje! :) Spoustu věcí přirozeně děláme." To mě pobavilo i překvapilo zároveň, a tak jsem se rozhodl přiblížit vám postoj Gábiny a celé firmy k HR v následujícím rozhovoru.

Možná budete hledat nějakou pecku, něco naprosto nového, co vám pomůže vyřešit všechny problémy s náborem, hodnocením, motivací a zapojení zaměstnanců, a ono to nepřijde. Proč? Protože úspěch je zde skrytý v realizaci, konzistenci a v dotažení známých myšlenek, které dohromady tvoří solidně znějící orchestr. Ne v jedné novince, která je naroubována na nefungující prostředí. Doporučuji tedy sledovat nit, která zdůrazňuje v každé otázce tyto obyčejné detaily. Pro Kentico je totiž primární, jak jednají, jak se chovají. Benefity, vybavení kanceláří, ovoce či herna, které jsou často prvním, co se „v kultuře" snažíme měnit, tady mají až jako druhořadé, protože jsou jen dílčí změnou něčeho, co pod povrchem nefunguje.

Gábino, začněme odshora. V mnoha firmách je role HR v managementu slabá. HR manažer je sice členem vedení, ale nemá velké rozhodovací pravomoci nebo reportuje dalšímu členovi daného týmu, a ne přímo CEO. Jak si coby HR manažerka stojíš v Kentico ty?

Na rozdíl od ostatních HR kolegů to mám jednodušší v tom, že jsem od začátku členem managementu, a nikdy jsme o tom ani nepřemýšleli jinak. Nemusela jsem tedy nikoho přesvědčovat, že do vedení patřím, a ve všech diskuzích mě vnímají jako rovnocenného partnera. Vzhledem k tomu, že pro všechny firmy by měli být zaměstnanci tím nejdůležitějším, protože tvoří jejich samotnou podstatu, pak nechápu, proč tomu někde bývá jinak. V mém případě je to navíc ještě podpořeno tím, že mám pod sebou nejen HR, ale i finance. Po pravdě je to podle mne výborná kombinace. Často se stává, že HR manažer kope za nabírání lidí, vyšší mzdy a lepší benefity a na druhé straně CFO kope za snižování nákladů. Vzájemně pak spolu bojují a nechápou pohled toho druhého. Díky tomu, že zastupuji obě tyto role, vím velmi dobře, jaké jsou firemní priority, a dokáži lépe posoudit, co je pro nás v danou chvíli největším přínosem. I když bych samozřejmě kolegům ráda dopřála to nejlepší, uvědomuji si, co je firma schopna utáhnout, a že když někde přidáme, musíme pak někde holt škrtnout.

Oddělenost náboru od HR je podle nás chyba

Zmínila bys nějakou další „drobnost", tedy kromě spojených rolí a pevné pozice v managementu, kterou máte jinak, než je běžné?

Možná bych zdůraznila ještě jednu věc – nemáme formálně ani mentálně oddělený nábor (staffing) od HR, jak se to často děje ve velkých firmách, a snažíme se také nabírat podle našich hodnot. Oddělenost vede k tomu, že recruiteři jsou zodpovědní jen a pouze za svoje KPIs, a těmi jsou počty nabraných lidí. A vzhledem k tomu, že jsou to často počty zcela neodpovídající situaci na trhu práce, snaží se do firmy protlačit kde koho. Svoje cíle pak mají splněné a dál je to problém někoho jiného. V konečném důsledku to vede k tomu, že si firma netvoří žádnou firemní kulturu, respektive kultura je až druhořadým výsledkem, který tvoří pouze to, jaké zaměstnance se podařilo získat. Vzhledem k tomu, že nepřijímáme stovky lidí, můžeme si s náborem vyhrát. Noví kolegové by k nám měli sednout povahově, myšlenkově, mít stejný pohled na svět. Není to jednoduché, chce to svůj čas. Pokud nejsme schopni najít toho pravého, raději pozici necháme ještě nějakou chvíli otevřenou, i když daného člověka nutně potřebujeme. Může to znít bláznivě, nicméně se to vyplatí. Funguje to stejně jako v osobním životě, žádný kompromis. :) Tím konzistentně budujeme to, co je pro nás důležité a jaká by měla naše firma být. A jako v tradičním marketingu, nejsilnějším nástrojem je spokojený zákazník. Proto k nám ti nejlepší kandidáti přicházejí přes doporučení našich stávajících zaměstnanců, což je v současné době mnohem silnější nástroj než třeba inzerce.

Každý omyl je nesmírně drahý a v konečném důsledku může vést až ke zničení toho nejcennějšího – naší firemní kultury. Upřímně, sama vidím, jak každý přehmat ve volbě našeho kolegy cítíme ještě po X letech, kdy od nás odešel. Po každém špatně zvoleném zaměstnanci zůstávají určité šrámy, které mizí jen velmi pomalu. Firemní kultura je pro každého zaměstnavatele jeho jedinečnou vizitkou na trhu práce, pomáhá firmě budovat její značku. V konečném důsledku je to právě ona, podle čeho se uchazeči rozhodují (a zejména ve světě IT si mají z čeho vybírat). V poslední době jsme měli několik signálů, že v tomto ohledu jdeme správným směrem.

Dokážeš tedy říct, jak konkrétně budujete svoje jméno, abyste přitáhli lidi se sdílenými hodnotami?

Podle mě je nezbytné začít budovat značku především zevnitř. Není možné začít jen sadou vnějších marketingových aktivit. Pokud se bude jednat jen o marketingové pozlátko, lidé to velmi rychle prokouknou. Co si budeme nalhávat, Brno je stále ještě relativně malé a každý zná každého, takže když něco není pravda, lidé si to velmi rychle řeknou. Jako firma máme určité hodnoty, které ctíme. Chováme se k sobě slušně, nikdo na nikoho nekřičí a jsme také otevření. Jestliže uděláte chybu, pak ji prostě napravíte. Do práce nechodíme se strachem a obavami. Díky tomu pak lidé žádný problém neschovávají pod koberec. Zní to hrozně banálně, ale bohužel někdy normální slušné lidské chování normálním není a otevřenost už vůbec ne.

Odmítnutí kandidáta z lidských důvodů chce hodně diplomacie i odvahy

Zmínila jsi častou oddělenost náboru od dalších HR odpovědností a aktivit. Máte nějaké další zásady a principy, kterými se v náboru řídíte, aby nebyl odtržený od celku?

Ano, těch zásad je v podstatě několik. Kromě výše zmíněné neoddělenosti náboru je další důležitou zásadou transparentnost a s ní spojená komunikace s kandidátem. Člověku dáváme vědět ihned po pohovoru, jestli ho bereme nebo ne. Nečekáme dny nebo týdny, protože většinou víme hned po posledním setkání, jestli nám sedí. A když kandidáta zamítáme, pak mu vždy vysvětlujeme důvody. Pro nás je důležité, aby se kandidát cítil během náborového procesu co nejlépe, naším cílem je co největší efektivita a transparentnost. Prakticky to znamená, že se snažíme mít jedno, maximálně dvě kola pohovorů (a z toho druhého kola už míváme špatný pocit, že jsme si to mohli lépe zorganizovat :)), a pak hned dáváme vědět. Párkrát se mi stalo, že jsem uchazečům volala, a oni byli teprve ve výtahu na cestě z naší kanceláře. :) Někdy jdeme s kandidátem na náborové pivo, kde je uvolněnější, my mu odpovíme na všechny jeho dotazy a on nás vidí jako normální lidi v jiném prostředí.

To zní velmi idealisticky, až neuvěřitelně. Existuje vůbec něco, co vám nefunguje, co se snažíte zlepšovat?

Rozhodně, vylepšovat je stále co. Například způsob zamítání kandidátů. Když je to kvůli chybějícím technickým znalostem, bývá to celkem jednoduché. Napíšeme mu, že neumí XYZ, a pokud se v dané oblasti zlepší, tak ať se nám klidně ozve. Jestliže ho ale zamítáme kvůli tomu, že nám lidsky nesedí, je to o hodně obtížnější. Na jedné straně chtějí kandidáti slyšet důvody, ale na druhé straně ne vždy je naše zpětná vazba vítána. Chce to tedy hodně diplomacie a odvahy vůbec se do toho pustit. Častokrát raději skončíme u klasického zamítacího dopisu (má kolegyně z předchozího zaměstnání jej familiárně nazývala „standardizovaný soráč"), než abychom se pustili do pokusů o sdělení pravdy. Nicméně je to kolikrát škoda. Jednou mi kandidát napsal, že je to snad poprvé, kdy dostal odpověď, která zní jako od živého člověka, a ne jako od robota. Bohužel i tak můžeme my z HR působit a pak to naší profesi nedělá příliš dobré jméno.

Druhým příkladem neustálého zlepšování jsou procesy. I my někdy umíme pořádně zazmatkovat, nepředat si informace, na někoho zapomenout. Spolu se zaváděním nového CRM do firmy jsme proto využili této příležitosti a vytvořili si lepší náborovou databázi. Slibujeme si od toho, že budeme mít historii našich kontaktů se všemi kandidáty, kdo s nimi komunikoval, co jim sdělil atd. Zatím nám tuto službu dělal Excel, který sloužil dobře, ale už jsme ho přerostli. :)

Interiér firmy Kentico

Nikdy jsme neměli open space. A prádelna či sleeping box jsou u nás běžné…

Také o vás bylo slyšet ve spojení s netradičním brandingem...

Ano, dělali jsme akci Geeky Brno, což byla hra, která se konala v ulicích Brna a končila u nás, v kancelářích Kentico. To se studentům a zájemcům o práci hodně líbilo. Děláme také jiné formální a neformální aktivity s různými odbornými skupinami, pořádáme .NET beer, kam nově zveme nějakého zajímavého přednášejícího, aby nešlo jen o sraz vývojářů u piva, ale dozvěděli se zde i něco nového. Na tuto poslední akci k nám dorazilo kolem čtyřiceti lidí.

Je ještě něco, co od vás Google kopíruje nebo co děláte jinak než většina ostatních firem?

Zmínila bych ještě jednu věc. Google se snaží mít jídelny, odpočívárny, fit centrum i prádelnu proto, aby udržel zaměstnance co nejdéle v práci a oni se tam potkávali a pracovali na společných věcech. My se naopak snažíme, když už zde lidi máme, poskytnout jim co nejlepší služby, což zahrnuje i onu prádelnu, sprchu, sušičku, hojně využívanou hernu, jídelnu, obývák, sleeping boxy apod. Těmito vymoženostmi rozhodně nechceme lidi za každou cenu držet co nejdéle v práci, bereme to spíše jako zpříjemnění jejich běžného dne.

Spousta věcí u nás vznikla tak nějak samovolně, prostě proto, že nám to tak připadalo nejlepší a logické. Například ve firmě třídíme odpad, protože je to normální. Nekupujeme nesycené vody v PET lahvích, protože netoužíme po tom produkovat tuny odpadků, ale místo toho jsme zaměstnancům koupili džbánky a lahve na vodu. Kupujeme ekologické čisticí prostředky. Každý si může do práce vzít svého pejska, protože ho prostě potřebuje jít přes den vyvenčit a opravdu není nutné, aby byl pejsek celý den sám doma. Nikdy jsme neměli open space, protože to nepovažujeme za zdravé pracovní prostředí. Za každou chybu, kterou zákazník najde, mu vysadíme strom (Trees for Bugs). Těch aktivit je spousta, ale žádná z nich nevznikla jen z nějakých marketingových důvodů nebo proto, že teď v rámci hurá akce jdeme tvořit firemní kulturu. Ty aktivity samy o sobě jsou vlastně obrazem naší kultury, protože nám jednoduše dávají smysl.

Gábino, děkuji za rozhovor a přeji, ať se vaší firmě i zaměstnancům daří i nadále.