Stálé rubriky

Jak zaplatit prodejce

11.02.2013 Radim Koštial 4 komentářů

Zhoršené podmínky, klesající trh a psychický tlak rostoucího osobního plánu působí v důsledku kontraproduktivně a o motivovaném obchodním týmu si můžete nechat tak možná jenom zdát.

Během mého působení v prodejních organizacích jsem zažil různé přístupy k odměňování prodejců. Odměna se vždy skládala z pevné a pohyblivé složky, vypočítané z výkonu prodejce, tudíž systém zcela individualistický. Poměr pevné a pohyblivé složky závisel na organizaci, zemi či celém teritoriu. Jinak řečeno, v některých organizacích tvořila prodejcům pohyblivá složka jejich celkového příjmu třeba dvojnásobek základního platu.

Z čeho vypočítávat pohyblivou složku?

Někde byl základem pro výpočet prodej, jinde zase marže. V každé organizaci mají prodejci jinou míru svobody ve stanovení prodejní ceny pro zákazníka. Tam, kde je firemní cenová politika striktní, není příliš prostoru pro cenovou kreativitu prodejců a odpíchnout se od výše obratu je tudíž celkem jednoduché. Co ale tam, kde obchodní zástupci mají rozpětí, ve kterém se mohou pohybovat, znají minimální cenu (a mnohdy dokonce i nákladovou) produktu a mají tím pádem ve své cenotvorbě poměrně volnou ruku? Zde se většinou aplikuje model pohyblivé složky mzdy odvíjející se od marže prodeje. Ona to samozřejmě je v důsledku marže, která platí firemní náklady a tvoří zisk, nikoliv obrat.

Prodejci, nad nimiž především ve velkých a nadnárodních firmách, dnes a denně visí strašák v podobě neustále rostoucího osobního plánu, často sahají k osvědčené jistotě. Namísto zapojení všech prodejních a argumentačních dovedností raději sáhnou k nižší ceně proto, aby zákazníka vůbec získali.

Zdá se tedy, že v závislosti na firmě a její filozofii cenotvorby, si prostě jenom stačí zvolit základní parametr ohodnocení prodejců a je to. Ono to ale zas až tak jednoduché není. To, co zajímá každou firmu, jsou peníze zaplacené na účet, nikoliv jenom vyfakturované. Jak do tohoto prodejce vtáhnout? Jak zamezit tomu, aby prodávali zákazníkovi, který již firmě dluží, anebo tomu, o kterém vědí, že na tom s platební morálkou není zrovna nejlépe? Řešením může být dokonalý interní proces blokování dodávek, který je nastaven uvnitř firmy, tedy ve financích a zákaznickém servisu, který zamezí dodávkám tomu, kdo momentálně dluží byť třeba pouhé dva dny po splatnosti. Anebo systém, kdy jsou prodejci na platební morálce svých zákazníků zainteresováni přímo ve své odměně. Jinak řečeno, neuhrazené faktury znamenají nejen zápornou položku ve firemní bilanci, ale i ve výplatní pásce příslušného obchodníka.

Těžká je situace ve stavebnictví

Nejlépe znám situaci ve stavebnictví, kde platební morálka je na prachbídné úrovni. Obchodníci nadnárodních firem jsou potom díky rigidnímu firemnímu přístupu v nevýhodě proti obchodníkům konkurence, třeba domácí. Najít zákazníka, který vám platí ve splatnosti, se často rovná zázraku. Drtivá většina zákazníků platí zhruba do deseti dnů po splatnosti. Tito zákazníci se navíc domáhají akceptace této platební morálky celkem vehementně. A cítí se uraženi, pokud jim odmítnete další dodávku. Na rozdíl od prodejců velkých firem prodejci těch menších naopak těmto zákazníkům produkt dodají, protože vědí, že zaplaceno dostanou. Sice pozdě, ale dostanou. Pochopitelně zde nechci jakkoli obhajovat placení po splatnosti. Faktem ale je, že prodejci ve velkých firmách ztrácejí zákazníky ve prospěch menších firem, kde jsou k jejich platební morálce benevolentnější.

Zažil jsem i jiné přístupy k výplatě pohyblivé složky. Nějakou dobu jsem vedl organizaci, kde byla pohyblivá složka vyplácena ročně a odvíjela se od takzvaných Net Contribution, to znamená osobního zisku, po odečtení všech nákladů.

Představte si, že i toto máte vyřešeno. Ale ještě stále nejsme u konce! Například ve výše zmíněném stavebnictví zásadním způsobem vše ovlivňuje sezónnost. Obraty v letních a zejména podzimních měsících dosahují dvoj až trojnásobků obratů těch zimních. Tím pádem prodejce, který si v sezóně vydělá velice pěkné peníze, je v zimě příjmově pod průměrem. Rodinné náklady včetně hypotéky jsou ale víceméně konstantní. Výsledkem jsou prodejci, které v létě potkáváte zařící a naparující se jak pávi a v zimě zamračené a bez nálady.

Matky velkých firem navíc neustále zvyšují požadavky a od svých dcer vyžadují každoroční nárůsty obratu, marže a zisku. A pojďme znovu ke stavebnictví: jak toho dosáhnout, když stavebnictví klesá plynule od roku 2008?

Není region jako region

Další aspekt, který morálně naleptává prodejní tým, je regionální rozdělení. Jednoduše, pokud jste obchodní zástupce třeba v jižních Čechách, prodáte mnohem méně, než ti s větším štěstím na místo bydliště, třeba v Praze. To vede nejen ke gigantickým rozdílům v obratech prodejců, ale logicky i v jejich mzdě. Čím hůř se daří, tím je prodejní tým rozklíženější. Částečným řešením je pak segmentace a rozdělení prodejců bez ohledu na regiony.

Podtrženo sečteno, obchodnická práce a systém odměňování prodejců je prozatím vskutku individualistická záležitost. Takto to vždy bývalo tradičně vnímáno jako pozitivum, motivující jedince k výkonům odměněným adekvátním ohodnocením. To přitahuje talentované, ale výrazně individualistické povahy. Tento přístup nejen že pramálo přispívá k týmovému duchu, dokonce ho i rozleptává. Ne v čase, kdy se firmě daří, ale tehdy, když se nedaří.

V krizi se projeví charaktery v týmu

V životě jde přirozeně všechno nahoru, dolů, zase nahoru a zase dolů. (Mimochodem zná někdo korporaci, která to chápe, akceptuje a zohledňuje ve svém plánování? ) Rozkladný dopad individuálního odměňování se projevuje ve fázi sestupu. Tehdy začnou morálně odpadávat prodejci třeba ze slabých regionů, jejichž měsíční mzda poklesne pod příjemnou mez. V těchto momentech mají ti slabší (a často ne vlastní vinou!) tendenci se opřít o ty silnější. Ti silnější ale nemají zájem, protože časy jsou zlé a oni se nechtějí dělit.

V tuto chvíli máte tým sólistů a ne partu lidí, co spolu chtějí sdílet všechno dobré i zlé, vrhat se do všeho společně a spoléhat jeden na druhého. Hůře se na trh uvádějí novinky, hůře se spolupracuje.

Jsem týmový hráč. Pokud si budu moci jako šéf vybrat mezi desetičlenným týmem, který táhne za jeden provaz anebo týmem z deseti individualit, kdy každý táhne za ten svůj, vždy zvolím jeden provaz namísto deseti. Jak tedy najít ideální způsob odměňování prodejního týmu tak, abych neprůměroval, nenadržoval, abych v týmu neměl lidi, kteří rovnost začnou zneužívat a jednoduše se jenom povezou a na druhé straně ty, kteří začínají na ty první žárlit, protože nakonec všechno oddřou za ně? Je vůbec možné poskládat obchodní tým tak, že do něj najdu jenom dospělé a moudré a ne občas mentálně nedospělé fracky? Bude potom tým schopen najít společné řešení rébusu spravedlivé týmové odměny založené na známém “Jeden za všechny, všichni za jednoho”?

Věřím tomu, že ano.