Když se ve firmě vybírají lidé do talentových programů, hlásíte tam také aktivně členy svého týmu, nebo čekáte, že oni – a pak případně i vy sami – tam budete nominováni nejvyšším vedením?

Václava Jersáková: 
Na tuto otázku odpovídám „Ano, samozřejmě, aktivně přihlásit. Proč ne?“ A také jsem se tím řídila. Měla jsem ve svém týmu kolegu, který předčil některé business manažery přirozenou inteligencí, svými znalostmi, rozhledem i přístupem k práci. Odpovědí na jeho přihlášení do talent programu mi bylo povytažené obočí a údiv. Ne od nominovaného kolegy, ale od ostatních ředitelů z businessu. Počet míst v programu byl omezen, účast prestižní, a tak boj o umístění lidí byl mezi šéfy tvrdý. Nominační kritéria byla nakonec nastavena tak, že lidé z interních služeb neměli šanci se do programu dostat. I dnes věřím, že nominovaný člen mého týmu by byl pro program přínosem a byl by jeho plnohodnotným účastníkem. Rozhodli jsme se pak postavit vlastní talent program pro HR manažery a business partnery napříč CEE regionem. Už to ale, bohužel, postrádalo tu důležitou součást přímé interakce s businessem, ke škodě obou stran. Poučením z této zkušenosti pro mě je, že je potřeba lépe komunikovat, včas si ohlídat zadání podmínek nominace a možnou účast zaměstnanců z interních služeb v celofiremním talent programu.    

Hana Smítalová:
Jelikož pracuji už pátým rokem jako HR freelancer a svůj stálý tým nemám, vypořádám se s touto otázkou pohledem zpět, a to do doby, kdy jsem jako HR ředitelka tým vedla. Rozhodně jsem nikdy na nic nečekala a byla aktivní, protože kdo jiný než já mohl znát členy mého týmu lépe? Byla jsem s nimi v každodenním kontaktu − debatovala, poslouchala, spolupracovala, podporovala, inspirovala, zaháněla krize a slavila společné úspěchy. Pevně doufám, že jsem znala jejich pracovní sny, talent i míru nadšení. 

K agendě schůzky s vedením a ostatními vedoucími týmu patřila pravidelně i debata o hvězdách jednotlivých týmů, tzn. o těch, kteří mají silný tah na branku. Pokud jsme tedy tvořili tréninkový program zaměřený na talenty společnosti, nominovala jsem „své“ hvězdy, stejně jako to dělali vedoucí týmů ostatních. O finální skupince vybraných talentů jsme poté ještě debatovali v rámci celého vedení a společně si nominované účastníky odsouhlasili.

Luboš Tejkl:
Naše talentové programy jsou postaveny na principu nominací lidí samotných, které lidé učiní na základě sebehodnocení nebo jim ucházet se o vstup do talentového programu doporučí jejich manažer či kolega. Máme předem nastavená kritéria, pro koho je program určený – předcházející konzistentní výkon a kompetence na určité úrovni a potenciál pro růst. Každý, kdo splňuje tato kritéria, se může přihlásit do výběru, kam jde s určitým záměrem, který musí před skupinou seniorních manažerů finanční skupiny obhájit. Do programu postupují jen ti nejlepší z nejlepších. Pro ostatní pak máme připravená rozvojová centra a doprovodný program ve formě inspirativních setkání a dalších akcí za účelem dalšího rozvoje. Jde nám o to, aby každý, kdo má zájem o rozvoj, našel možnosti, i když neprojde „výběrovým řízením". Jedna kolegyně z HR letos úspěšně prošla výběrovým řízením a já z toho mám velkou radost. Osobně nic takového neočekávám, sám jsem již mezinárodním talentovým programem prošel, a pokud by mne někdo z kolegů nominoval, tak by mi to samozřejmě udělalo radost, dal bych ale určitě přednost někomu jinému, kdo si to více zaslouží.   

Hana Velíšková:
Lidem ve svém týmu se snažím zprostředkovávat obdobné rozvojové příležitosti, jako mají zaměstnanci oddělení, která poskytují služby klientům. V posledních třech letech jsme organizovali dvě development centra pro HR, máme rozvojové plány, příležitosti účastnit se soft skills školení, odborných kurzů, profesních konferencí a seminářů a celofiremních projektů. V omezené míře umožňujeme koučing a mentoring. Všechny tyto aktivity jsou však jen doprovodnými rozvojovými nástroji k tomu hlavnímu – učení se z praxe. Výsledkem je poměrně rychlý rozvoj a růst talentovaných lidí – tedy těch, kteří růst chtějí. Mám i kolegy, kteří jsou spokojeni na své současné pozici a nemají ambice ji do budoucna výrazněji měnit. Pokud jim to vyhovuje a dělají svou práci dobře, jsou velmi cennými členy týmu. Co mě však občas trápí, jsou lidé, kteří by se rádi posouvali výše, ale nechtějí k tomu vystoupit ze své zóny komfortu. Rozvoj ovšem není jen příjemný – povyšováni jsou obvykle ti, kteří kromě vynikající práce a talentu osvědčují i flexibilitu, pozitivní přístup v zátěžových situacích a ochotu brát si práci navíc. A to bývá náročné.    

Václava Jersáková je coby Group HR Director ve společnosti AAA Auto zodpovědná za oblast řízení lidských zdrojů společnosti v České republice, na Slovensku a v Rusku a za personální zajištění plánů společnosti na rozšíření podnikatelských aktivit na další trhy ve střední a východní Evropě. V letech 2006 až 2011 působila na pozici HR ředitelky společnosti Deloitte pro Českou republiku a Slovensko. Ve společnosti PwC vybudovala a třináct let vedla tým poradců pro vysílání zaměstnanců na zahraniční pracovní stáže. Zároveň v letech 2003–2006 řídila tým PwC konzultantů v oblasti poradenství pro lidské zdroje. 

Hana Smítalová je HR a Talent Development konzultant. Dvanáct let se intenzivně věnuje oblasti HR; své pozitivní i negativní zkušenosti nejdříve deset let sbírala na pozici HR manažerky a ředitelky pro korporátní společnosti v oblasti zákaznického servisu a bankovnictví, aby se potom této oblasti mohla věnovat jen tak pro radost „na volné noze”. Svým klientům pomáhá v oblasti náboru, tréninku, rozvoje zaměstnanců, interní komunikace a nastavování firemních hodnot a pravidel hry. V minulých letech se podílela na několika zahraničních projektech jako HR expert EU. Patří mezi garanty HR kavárny.

Luboš Tejkl pracuje v oblasti řízení vztahů a rozvoje zaměstnanců již dvacet let. Měl možnost získávat zkušenosti v nadnárodních korporacích jak v Čechách, tak v cizině. Celkem dvanáct let pracoval ve společnosti General Electric, nejprve v její finanční a následně v letecké divizi. Dále má čtyřletou praxi v palivové a klasické energetice, kde působil jako ředitel lidských zdrojů pro střední a východní Evropu společnosti ConocoPhillips a následně ve společnosti ČEZ. Od roku 2011 pracuje jako HR ředitel České spořitelny. 

Hana Velíšková působí od roku 2010 jako HR ředitelka KPMG Česká republika, kde zodpovídá za interní HR procesy. Se svým týmem se podílí na naplnění jednoho z klíčových strategických cílů KPMG Česká republika: být oblíbeným zaměstnavatelem nabízejícím zajímavou práci v motivujícím prostředí. Dříve pracovala v Arthur Andersen, GE Money a jako HR ředitelka společností Allianz pojišťovna a Raiffeisenbank. Přednáší na MBA programu UK-MBA na Brno Business School a na PMF Institutu. Je autorkou publikací „Víc (různých) hlav víc ví“ a „Rovné šance jako konkurenční výhoda“. Patří mezi garanty HR kavárny.

Přečtěte si také k tématu:

• Noční můra zaměstnanců na dvanáct: teambuilding
• Pracovní veletrh radostně a s překvapením