Stálé rubriky

Michal Šrajer – ředitel štěstí v Avastu

01.12.2015 Lenka Mydlová 3 komentářů

Během několika málo let vybudoval se dvěma kamarády Inmite, raketově rostoucí firmu na vývoj mobilních aplikací. V roce 2014 ji prodali a spolu se svým 40hlavým týmem se stali součástí bezpečnostního kolosu Avast. Michal Šrajer zastává v české pobočce pozici Chief Happiness Officera. Jak se mu daří nakazit 600 lidí dobrou náladou?

Zastáváte pozici Chief Happiness Officera. Čím se zabýváte? Starám se, aby byli lidé šťastní. :)

Co taky jiného, že? Ale co konkrétně děláte?

Nedávno jsem třeba spustil takzvané Avast Communities. Lidé si stěžovali, že se mezi sebou vzájemně málo znají. Vytvořil jsem proto na Google+ pár prvních interních zájmových skupin – Avast Photographers, Avast Runners, Avast Board Gamers – a vyzval lidi k připojení i tvoření dalších komunit. A pomalu to začíná fungovat, proběhlo první promítání fotografií, lidé spolu běhají, příznivci deskových her se scházejí a hrají deskovky. To je příklad maličkého levného a jednoduchého nápadu, který ale umožňuje setkávání lidí z různých oddělení. Když se pak známí z komunity potkají na meetingu, má to úplně jinou atmosféru.

Jak jste k takové práci přišel?

Tuto pozici jsem si přinesl z Inmite, která se loni stala součástí Avastu. Na začátku jsem ji dál rozvíjel především v rámci mobilního týmu, jehož součástí jsme se stali. Chtěl jsem svým lidem pomoct začlenit se do nové společnosti. Dnes už nějaké projekty řeším v rámci celého Avastu. To přesně byla jedna z výzev, které mne hodně zajímaly. Přece jen starat se o štěstí ve čtyřicetičlenném týmu, kde se lidé osobně velmi dobře znají, je jiné než v šesti stech lidech.

Kdybychom chtěli pozici Chief Happiness Officer více přiblížit běžnější korporátní řeči, co byste řekl, že děláte? Interní komunikaci? Employer Branding? HR?

Od každého něco. Než jsem přišel do Avastu, byl jsem jako spoluzakladatel přirozeně zapojený tak trochu do všeho. Dnes je to podobné. S recruiterkami řešíme, jak optimalizovat přijímací pohovory, s tím ale úzce souvisí samozřejmě i to, jak navenek směrem k našim potenciálním kolegům komunikujeme a zda-li se nám daří oslovit ty pravé lidi do našeho týmu. Uvnitř pak dělám „pokusy na lidech” – malé jednotlivé projektíky, které vycházejí z poznatků pozitivní psychologie a mají šanci posunout lidi k lepší komunikaci, posílit vztahy, nebo třeba jen přinést do pracovního dne trošku radosti. Po letech jsme například otevřeli možnost pokládat libovolné, i anonymní dotazy na firemním all-hands meetingu. Nějakou dobu tato možnost nebyla, a tak se objevily poměrně nepříjemné dotazy. Lidé si ale mohli ověřit, že se můžou zeptat opravdu na cokoli, a vedení zase ukázalo, že je ochotné odpovídat i na těžké otázky. Šťourám tak trochu do všeho, i když oficiálně reportuji HR. V Avastu to naštěstí nejsou Human Resources, ale říkáme „Human Revolution”.

Zmínil jste, že pomáháte při náboru odhalit, jak se nový člověk bude do Avastu hodit. Jak to děláte?

Nejdůležitější je, aby se nově příchozí co nejvíc bavil s lidmi, s nimiž bude nejvíce pracovat. Zatím jsme nezkoušeli „týmový pohovor” se všemi členy týmu, ale rozhodně mě tento experiment láká. Vždycky jsem se bál, že to bude pro příchozího nepříjemné. Zkušenosti z jiných firem ale ukazují, že tomu tak nemusí být. Možná to vyzkoušíme.

Jak lidé na vaše snahy o zavádění štěstí do práce reagují?

Je to věc od věci. Občas vidím, že už jsem přestřelil a je třeba se vydat pomalejší cestou. Někdy se naopak lidé sami chtějí zapojit. Třeba ty komunity, které dávají lidem smysl. Nebo chceme přímo s kluky z Naučmese.cz udělat interní Naučme se v Avastu. Je to další příležitost, aby se o sobě lidé něco dozvěděli a něco se naučili. Vypíšou kurzy a vzájemně se naučí něco, co je baví. Na začátku jsem se zeptal asi padesáti lidí, jestli by je to bavilo, a uvítali to s nadšením. Dobře lidé vzali takzvané walking meetingy. Na začátku byli překvapení, když jsem jim řekl, že věci probereme na procházce venku, brzy ale zjistili, že je to vlastně docela příjemná forma meetingu.

Před pár lety prosvištěl HR komunitou trend svobody v práci a bylo zajímavé si o něm alespoň číst, když už k realizaci má většina firem hodně daleko. Vy dnes mluvíte o štěstí v práci. Jak spolu tyto dva pojmy souvisejí?

Myslím, že to jde ruku v ruce. Štěstí se ale možná lépe implementuje, protože si je lidé mohou z velké části zařídit sami. Zavádět principy svobody do zkostnatělé korporace by nebylo snadné. Každému se ale může podařit být v práci aspoň o fous šťastnější. Pokud mu v tom tedy ostatní proaktivně nebrání. A to mě právě teď zajímá – kde se v hlavě člověka to štěstí bere. A v tom se snažím lidem z mého týmu aspoň po malých krůčcích pomáhat. Existují různé výzkumy, které ukazují, že šťastný člověk je v práci výkonnější, spokojenější a méně nemocný. Zároveň se nevrací z práce domů naštvaný a neventiluje svůj pracovní stres na rodinu.

Šťastný, neboli přízemněji řečeno spokojený člověk ale přece nemusí být automaticky výkonnější. Někteří lidé mohou být spokojení třeba právě proto, že se po nich nic moc nechce a mohou si hovět ve své zaběhnuté rutině.

To je možná právě ten rozdíl mezi spokojeností a štěstím. Třeba Kahneman v knížce Thinking fast and slow (česky Myšlení rychlé a pomalé) tvrdí, že mozek funguje dvojím způsobem. Něco rychle cítí a rozhoduje se podle toho, nebo něco racionálně zvažuje. Spokojenost podle mě představuje tu racionální část – evaluated happiness. Když se člověk ohlédne, zhodnotí, že má celkem dobrou práci, slušný plat, hezké kanceláře a kolegové na něj nejsou vyloženě zlí – tedy že je vlastně celkem spokojený. To se dá podpořit ještě vyšší mzdou nebo příjemnějšími kancelářemi. Štěstí neboli experienced happiness představuje ale spíš to, co zažívám teď, v přítomném okamžiku. To, že si uvědomím, že právě teď je mi dobře. Ne že si na to vzpomenu zpětně. Souhlasím, že spokojený zaměstnanec je nejhorší zaměstnanec. Hoví si ve své komfortní zóně, nemá důvod udělat něco navíc nebo jinak, protože je spokojený s tím, co má. To ale ještě nutně neznamená, že je v práci šťastný.

Může být člověk šťastnější i ve firmě, která je řízená spíše formálně a hierarchicky?

V Dánsku jsem navštívil penzijní pojišťovnu – klasické kravaťáky. Nedovedl jsem si představit, že by tam něco takového mohlo vzniknout. Skupina lidí se ale rozhodla, že chtějí v práci trochu více žít. Nechtěli strávit třetinu života těšením na víkend a dovolenou. Sami od sebe si sestavili happiness tým a začali připravovat řadu materiálů a nástrojů k podpoře štěstí v práci – ať už šlo o denní rozcvičky napříč odděleními, personality poker nebo mapy pro walking meetingy. I oni ale v určitou chvíli zjistili, že potřebují podporu top managementu. A dostali ji. Jejich CEO napsal do firmy, že podle něj je tohle správná cesta, a povzbudil ostatní manažery, aby je podpořili a využívali jejich nápady a nástroje.

Minulý týden jste v Praze pořádali konferenci Happiness at Work . Z čeho ta potřeba vznikla?

Z potřeby vůbec to téma otevřít. Mnoho firem u nás zastává tradiční přístup „business of business is to do business”, tedy aby lidi makali, dostali výplatu a šli domů. To už podle mě není dlouho udržitelné, obzvlášť s nově přicházejícími generacemi zaměstnanců. Prostě přišel čas tohle téma rozhýbat i u nás.

Na konferenci mimo jiné vystoupila Muriel Anton z Vodafonu. Podle mě se této společnosti, podobně jako třeba Googlu, drží nálepka „šťastné firmy” hlavně díky vnějším znakům – barevným a hravým kancelářím, uvolněné komunikaci směrem k zákazníkům. Jak se ale dostat k podstatě? Vnímání štěstí je přece u každého člověka jiné.

Zrovna Muriel má v sobě lidský přístup k zaměstnancům hluboce zakořeněný a ve velké nadnárodní korporaci, jakou Vodafone je, se jí povedlo hnout s pár věcmi. Bylo tedy velmi zajímavé poslechnout si její konkrétní zkušenost. Fotbálky a podobné vnější znaky pomáhají přitáhnout lidi, kterým je taková firemní kultura blízká. Z nich si pak firma může vybrat ty, kteří budou podobně fungovat i v práci, nejen v relaxační zóně. Je pravda, že samotný nákup fotbálku rozhodně firemní kulturu netvoří. Když se ale fotbálek využije k tomu, že si lidé sami zorganizují celofiremní turnaj – což se právě děje třeba u nás – dostáváme se úplně někam jinam.