Stálé rubriky

Odvaha dělat rozvoj pro obchodníky po jejich

19.05.2013 Ondřej Krása 8 komentářů

Poslední dobou jsem strávil dost času s obchodníky více firem a rád bych se podělil o pohled, který se mi naskytl.

„Obchod je priorita a naši obchodníci jsou prioritou pro rozvoj,“ říká mi nový obchodní ředitel jedné firmy. „Ale když uděláte analýzu, jak obchodníci prodávají, zjistíte, že po těch tunách školení, co měli, to umí vlastně jen hrstka.“

Většina obchodníků tlačí, používá svůj šarm, dekolt, lehce vtíravý tón, anebo je jim z toho všeho špatně, nechtějí nikomu nic tlačit a prodávají přes vztahy. A hlavně je tu otazník: „Mohli by prodávat víc?“

Podpora obchodu?
Pro armády obchodníků ve velkých firmách existují spousty podpůrných útvarů, které jim do toho „kecají” a radí, jak prodávat. Co říkat, jaké otázky klást, kdy se ptát na referenci a kdy udělat tzv. cross sell.

Obchodníci mají trenéry, kouče, mentory, šéfy, konzultanty, mystery shopping a ti všichni do nich pumpují „know how“, jak to správně dělat. Obchodník se tedy soustředí, aby „to správně řekl“, ale klient se někdy vytrácí. Výsledek? Zeptejte se po pracovní době obchodníků, zda dostávají to, co skutečně potřebují… Řešíme tedy to, co opravdu potřebují? A víme, co jim skutečně pomáhá?

Problémy, tak jak je pojmenovávají obchodníci, bych sumarizoval do tří oblastí:

Problém č. 1
Nevěříme produktu či službě. Bohužel, není to tak řídký jev, jak si manažeři myslí. Např. ve finančních institucích se to týká „šťastlivců“, kteří se snaží prodávat druhý pilíř, jejž si sice z managementu nikdo nekoupí, ale obchodníci mají jeho prodej za úkol. Nebo ti, kteří prodávají investice a fondy po zkušenosti s krizí, kdy zažili, jak klientům mizely jejich peníze v nicotě a oni byli posly špatných zpráv. Mají hrůzu z toho, že by se to mohlo opakovat. Realita je dokonce taková, že zaměstnanci kupují produkty od konkurence, protože jsou pro ně prostě výhodnější. Nic radostného.

Problém č. 2
Krize zmenšila hřiště a s konkurencí je nám sakra těsno. Jsme drazí, ne tak flexibilní, jsme na hraně profitability, zjišťujeme, že bývalá béčka na trhu nás porážejí. Ustupujeme, hlavně v ceně, ale pomalu není kam. Prostě jsme drazí. A je těžké ustát náš poměr cena-výkon, který nabízíme klientům.

Problém č. 3
Nemáme či ztrácíme zákazníky. Potřebujeme nové akvizice, ale nedaří se. Obchodníci čelí masivnímu odmítnutí a je to pro ně psychická zátěž, ale s tím se nikdo nechlubí. Získat nové áčkové klienty díky produktům srovnatelným s konkurencí? To je jako hrát mariáš bez trumfů.

Mezní situace
Všechny popsané problémy jsou pro obchodníky hraniční, to znamená, že je dovedou na hranici jejich staré identity, schopností a potenciálu. Jen si jejich situaci představte: Čelíte masivnímu odmítnutí. Máte strach. Nechce se vám zažívat znovu a znovu neúspěch. Možná víc než kdy předtím potřebujete posunout svoji odolnost, pokud nepropadnete rezignaci a cynismu. A hlavně se tím nikomu nechlubíte.

Řešení
Říkám tomu návrat ke kořenům a k základním věcem. Otevřenost. Otevřenost jako typ prostředí, kde můžeme říkat, co se nám skutečně nedaří. Vypadá to banálně, ale není. Právě proto, že popravdě dost manažerů vnímá nějaké „plkání o problémech“ jako naprosto zbytečné. Je to samozřejmě obrana před tím slyšet cokoliv o nedostatcích, především těch svých.

Manažeři si zvykli žít ve vysoké osobní frustraci, vlastní cynismus (či jejich kolegů) už jim nepřipadá divný. Je třeba přestat hlásat interní marketing ve smyslu „no problem“.

Co funguje?
1. Funguje nalít si čistého vína. Dovolit lidem říkat, co si skutečně myslí. Je užitečné vnímat rezistenci lidí nikoli jako brzdicí sílu, ale jako potenciál skutečné energie.

Na svých workshopech často slyším otevřenou kritiku produktu, motivačního systému, stížnosti na nespolupráci jednotlivých prodejních kanálů… Jsou to staré bolesti. Lidé o tom nemluví se svými šéfy, ale maximálně v kuchyňkách. To, že tomu manažer nedá prostor na poradě, ovšem neznamená, že to neexistuje.

2. Druhou podmínkou je zplnomocnění obchodníků k řešení situace. Obchodníci si sami umějí definovat svá slabá místa, pokud to pro ně není ohrožující, pokud jim někdo nediktuje, jak to mají dělat. Facilitace je v tomto bodě důležitější než mentorování či koučování.

Myslím si, že stále platí jedno prastaré systémové pravidlo: nevyžádaná pomoc je kontrola. A my dnes pomáháme obchodníkům o sto šest. Ale předtím je dobré vytvořit prostor, kde se mohou zastavit a sami si uvědomit, zda a v čem vlastně chtějí pomoci. Tento proces je užitečné facilitovat, protože se nestane sám od sebe. Ale je v důsledku předpokladem rozvoje lidí. Někdy stačí už jen pojmenovat skutečné cíle a změna se začne dít spontánně.

Ten správný tvar workshopu
Jak tedy konkrétně pomoci? Za prvé nepomáhat. Ale vytvořit prostor. Prostor znamená místnost, facilitátora a skutečnou koncentraci na problémy. Předtím, než začneme pumpovat rychlá řešení, potřebujeme obchodníky i manažery zpomalit. Bez jiného náhledu na starý problém se nic nezmění. V návratu ke kořenům se počítá i stará dovednost vést dialog. Cílem je nalézt lepší pravdu, než jsem měl před začátkem rozhovoru. Podmínkou je otevřenost – a to jak v mysli, tak i v srdci.

Dalším krokem může být bezpečný experiment, který je někdy skokem do neznáma. Učíme se tím, že jdeme do nových, nám nepříjemných situací. Nejde o to dělat modelové situace, kde trénujeme a pilujeme správné otázky, ale modelovat situace tak, aby si v nich každý účastník sáhl na svoji hranici a na ní mohl testovat nové způsoby svých reakcí. Situaci vždy vytváří účastník. Hezky připravené modelovky jsou užitečné většinou jen pro začátečníky…

Bylo by nepoctivé říkat, že pouze komunikace vyřeší systémové problémy. Někdy už jsme unaveni z komunikace, která nikam nevede. Takovou komunikaci pak lidé považují za zbytečnou.

Ale přetrvávající frustrace znamená, že jsme zůstali zaseknuti v našem chápání problému či v akci, kterou jsme neuskutečnili.