Stálé rubriky

Rozhovory 4x4: Jak vypadá ideální firma, v níž funguje HR partnerství, a proč tomu tak je?

10.10.2013 Lenka Mrázová 1 komentářů

Otevírám dnes novou sérii rozhovorů. Rozhovorů se čtyřmi osobnostmi ze světa HR na téma HR partnerství. Jako člověka snažícího se jít vždy k jádru problému, vše pochopit a vyřešit, mne nedávno v Pražírně naší kavárny zaujal článek Šárky Sýkorové Manifest HR – Nebuďme Popelky.

Nevyrůstala jsem v HR prostředí, proto jsem mezi garanty okamžitě nastřílela několik otázek. Ty spustily lavinu velmi zajímavých odpovědí, o které jsme nechtěli ochudit naše čtenáře. Vznikl tak zcela nový formát rozhovorů – čtyř osobností se ve stejném okamžiku ptám na totéž. Začínám jemně, idylicky, ale později to tak nebude. HR partnerství totiž zatím není idylické. Chci to změnit. Třeba jen v detailu, třeba jen někde. Věřím, že odpovědi našich dotazovaných budou pro jiné inspirací k takové změně. A že i vy, čtenáři, se s námi budete průběžně dělit o své komentáře k tématu.

Ptát se budu dvou garantek HR kavárny a dvou lidí tzv. „zvenku.“ Každý týden si tak můžete přečíst názory Václavy Jersákové, Hany Smítalové, Luboše Tejkla a Hany Velíškové.

Přeji vám příjemné čtení a zamýšlení.

Jak vypadá ideální firma, v níž funguje HR partnerství, a proč tomu tak je?

Václava Jersáková:

Ta otázka je na celou knihu… Od roku 1997, kdy byl představen Davem Ulrichem, se model HR partnerství vyvíjí a přizpůsobuje konkrétním potřebám každé firmy, která se rozhodla pro jeho implementaci. HR partnerství tak má dnes v různých firmách různou podobu.

Ideální firmu, v níž funguje HR partnerství, si já sama představuji takto: Na úrovni vrcholového vedení je přijata HR strategie vycházející z business strategie. Každodenní HR agenda je v kompetenci liniových manažerů a je součástí jejich KPIs. HR business partner je členem top managementu, nikdo tuto jeho pozici nezpochybňuje. Vedle HR partnerství kvalitně pracují HR Centra excelence, základní HR administrativa je převedena do Centra sdílených služeb, zaměstnanci plně využívají self-servis v HR IS.

Nevznikají třenice o zodpovědnosti v hraničních oblastech. Je tomu tak proto, že na začátku bylo společně (HR a businessem) dohodnuto a nastaveno, jak má HR partnerství ve firmě vypadat, a všichni chápou očekávaný přínos. Implementace byla dotažena do konce, všechny části modelu jsou plně funkční a efektivní. Každý HR business partner má potřebné osobní kvality a zkušenosti. Rozvíjí konstruktivní vztahy, navrhuje praktická řešení, kterým business rozumí. A přitom neztrácí ze zřetele potřeby zaměstnanců…

To vše je možné pouze tehdy, pokud vrcholové vedení chápe oblast strategického řízení HR jako rovnocennou součást business agendy.
Konec snění.

Hana Smítalová:

Slovní spojení „HR partnerství“ se v poslední době objevuje v nejrůznějších podobách až podezřele často a člověka logicky napadají otázky: Co se stalo? Je něco v nepořádku? Fungovalo to dříve lépe a fungovalo to kdy vůbec? Časy se mění a s nimi i role HR a nároky na poskytované služby. Zatímco dříve se od personálního oddělení očekávaly většinou pracovní smlouvy, štosy formulářů a další štosy formulářů, dnes chceme roli parťáka, který se aktivně zajímá, inspiruje, motivuje, spojuje a dodává.

Jsem si jista, že ideálně fungující HR parťáctví je založeno na stejných principech jakéhokoli jiného partnerského vztahu, jako je třeba láska nebo přátelství. Těmi základními pilíři pro mě jsou:

a) vzájemná úcta a respekt, což začíná u funkční organizační struktury firmy, kdy HR oddělení není podřízeno žádnému oddělení, ale stojí samostatně jako rovnocenný článek řetězu;
b) schopnost zajímat se jeden o druhého – má-li provoz problémy, nesedět v kanceláři, ale jít s provozáky do terénu;
c) schopnost spolu mluvit – debatovat, hádat se, sdílet názory ve snaze dobrat se společného cíle;
d) důvěra – věřím-li svému parťákovi, snižují se náklady i čas na vyřešení úkolu;
e) držet spolu v dobrém i ve zlém – umět sdílet úspěchy, ale i nezdary, protože jsme tým.

Luboš Tejkl:

Ideální firma, v níž funguje HR partnerství, má zapálené zaměstnance, žijící svou prací ve prospěch toho, kam firma směřuje.

Ta firma je úspěšná, roste a na trhu se o ní říká, že její výrobky či služby stojí za to. Má totiž osvícené vedení, které ví, kam firmu směřovat a jak do své vize a strategie zapojit zaměstnance. Umí říkat nejen „co”, ale i „proč” a dát lidem příležitost vymyslet i to „jak”.

Hana Velíšková:

Nabízelo by se popsat ideální firmu jako ráj s dokonale šťastnými zaměstnanci, které motivují a rozvíjejí nejlepší lídři. To je však utopie, v níž by HR partner neměl co dělat (kromě vysvětlování příliš vysokých personálních nákladů ;-)).

V reálném byznysu efektivní HR partner pomáhá vedení najít vyváženost mezi investicemi a úsporami a mezi motivací a tlakem. Jeho role je nezastupitelná zejména v organizacích, které mají vyšší počet zaměstnanců, a nejsou tedy manažersky snadno přehledné. HR partner musí umět správně určit, které investice do lidí přinesou žádoucí účinek v přilákání, udržení a rozvoji talentů, nastavit podle toho příslušné procesy a naučit manažery s nimi zacházet. A naopak v dobách, kdy je nutno šetřit, realizuje HR partner s vedením úsporná opatření tak, aby nedošlo k přílišné demotivaci a ztrátě klíčových lidí a talentů. Předpokladem k tomu je, že HR partner rozumí nejen potřebám zaměstnanců, ale také zná strategii firmy a vnímá, co chtějí externí zákazníci. Naslouchající vedení si zajistí tím, že prezentuje změřené výsledky své práce a mluví jazykem čísel a faktů.

Václava Jersáková je coby Group HR Director ve společnosti AAA Auto zodpovědná za oblast řízení lidských zdrojů společnosti v České republice, na Slovensku a v Rusku a za personální zajištění plánů společnosti na rozšíření podnikatelských aktivit na další trhy ve střední a východní Evropě. V letech 2006 až 2011 působila na pozici HR ředitelky společnosti Deloitte pro Českou republiku a Slovensko. Ve společnosti PwC vybudovala a třináct let vedla tým poradců pro vysílání zaměstnanců na zahraniční pracovní stáže. Zároveň v letech 2003–2006 řídila tým PwC konzultantů v oblasti poradenství pro lidské zdroje.

Hana Smítalová je HR a Talent Development konzultant. Dvanáct let se intenzivně věnuje oblasti HR; své pozitivní i negativní zkušenosti nejdříve deset let sbírala na pozici HR manažerky a ředitelky pro korporátní společnosti v oblasti zákaznického servisu a bankovnictví, aby se potom této oblasti mohla věnovat jen tak pro radost „na volné noze”. Svým klientům pomáhá v oblasti náboru, tréninku, rozvoje zaměstnanců, interní komunikace a nastavování firemních hodnot a pravidel hry. V minulých letech se podílela na několika zahraničních projektech jako HR expert EU. Patří mezi garanty HR kavárny.

Luboš Tejkl pracuje v oblasti řízení vztahů a rozvoje zaměstnanců již dvacet let. Měl možnost získávat zkušenosti v nadnárodních korporacích jak v Čechách, tak v cizině. Celkem dvanáct let pracoval ve společnosti General Electric, nejprve v její finanční a následně v letecké divizi. Dále má čtyřletou praxi v palivové a klasické energetice, kde působil jako ředitel lidských zdrojů pro střední a východní Evropu společnosti ConocoPhillips a následně ve společnosti ČEZ. Od roku 2011 pracuje jako HR ředitel České spořitelny.

Hana Velíšková působí od roku 2010 jako HR ředitelka KPMG Česká republika, kde zodpovídá za interní HR procesy. Se svým týmem se podílí na naplnění jednoho z klíčových strategických cílů KPMG Česká republika: být oblíbeným zaměstnavatelem nabízejícím zajímavou práci v motivujícím prostředí. Dříve pracovala v Arthur Andersen, GE Money a jako HR ředitelka společností Allianz pojišťovna a Raiffeisenbank. Přednáší na MBA programu UK-MBA na Brno Business School a na PMF Institutu. Je autorkou publikací „Víc (různých) hlav víc ví“ a „Rovné šance jako konkurenční výhoda“. Patří mezi garanty HR kavárny.