Ani oblast IT se neobejde bez porozumění lidem
To, že používáme stejnou značku telefonu nebo totožné technologie na opačných koncích světa, neznamená, že si skutečně rozumíme.
S Jiřím Devátem, generálním ředitelem Cisco, jsem se potkala třikrát. Jednou na prezidentském semináři Společnosti pro strategický rozvoj, pak při rozhovoru s ním ve firmě Cisco pro časopis Trade News a konečně na konferenci CEO v Kongresovém paláci. Protože je to manažer, který má zkušenosti s vedením multikulturního týmu, položila jsem mu několik otázek, které se týkaly technologií a porozumění mezi lidmi na různých koncích světa.
Je třeba i v oboru informačních technologií cit pro vedení multikulturního týmu? Je i tady důležitý lidský prvek?
Speciálně u informačních a komunikačních technologií díky tomu, že jsou z podstaty věci globální, tak máme často mylně pocit, že když partner v Číně je připojený na internet jako partner v Brazílii, tak si musíme automaticky rozumět. Používáme přece stejnou technologii. Nicméně technologie umožňují překonávat vzdálenosti a sjednotit nás na úrovni těch pracovních nástrojů. Pořád zůstává to, že každá z těch zemí si udržuje svoji kulturu.
Můžete dát konkrétní příklad z oboru, kdy neporozumění zbrzdilo nějaký byznys?
Před deseti lety nastal obrovský boom na indickém trhu a byla tam spousta kvalifikované síly v oblasti informačních technologií. Americké firmy na to skočily a začaly přenášet řadu svých technických a vývojových center do Indie s tím, že je to levnější a umožňuje to rozvoj. Podcenily ten kulturní aspekt a v mnoha případech musela ta centra a způsob práce nastavit tak, aby se adaptoval ten jejich americký systém podnikání na indickou pracovní sílu. Nebyl problém ve znalostech. Nebyl problém ani v jazykové vybavenosti, ale problém byl právě v té kultuře. Některé firmy se dokonce z Indie stáhly.
Co se stalo a kde nastal zkrat?
Jedna ze zvyklostí té indické kultury je, že není možné jen tak přijít za zaměstnancem a jednoduše mu říci – tady je problém, který potřebuji vyřešit. Domnívám se, že jej zvládneš, převezmi za něj tedy odpovědnost, najdi sám řešení a cestu, jak to udělat. A přijď mi jen „odreportovat“ výsledek. To je náš manažerský přístup, kdy se učíme delegovat úkoly na podřízené a kolegy. Indický zaměstnanec, byť by měl schopnost zvládnout celý ten problém bravurně, by ze zdvořilosti udělal pouze ty kroky, které mu nadřízený manažer přímo verbálně naznačil. Jakmile je vyčerpá, tak se zase zastaví a čeká. Očekává totiž, je zvyklý ze své kultury, že není zdvořilé, aby sám rozhodoval o tom, co se má dělat dál. Čeká zdvořile na nové zadání manažera nad sebou. Musíte si zvyknout, že ano v řadě zemí neznamená skutečně ano. Je potřeba si uvědomovat kulturní odlišnost, kterou není jednoduché pochopit.
Jak je vidět, i manažer potřebuje široký kulturní rozhled…
Ano. Vy například víte, že Čína vychází z Konfucia a tohle se tam drží, jenže do toho vstupuje i řada dalších vlivů. Třeba otázka sociálního zařazení těch lidí, mnoho dalších faktorů, které vám se vším mohou pěkně zamíchat. Ve vedení společnosti Cisco je spousta lidí, kteří pocházejí z nejrůznějších koutů světa, z Jižní Ameriky, z Indie, Asie, nebo jsou to sice rodilí Američané, ale stále to jsou lidé s rozvětvenými kulturními kořeny. A pro firmu je určitě dobře, že má ve svém vedení lidi, kteří zajišťují i globální pohled na vedení firmy. Ovšem někdy nás ty technologie svádí k přesvědčení, že je celý svět stejný. Ale to není pravda, přestože lidé používají stejný mobilní telefon.
Na toto téma se organizuje řada školení. Máte tip na někoho opravdu šikovného?
Doporučil bych kurz Martina Kříže na Vysoké škole ekonomické, který se zabývá výchovou byznysmenů, aby se uměli pohybovat v různých multikulturních prostředích. To zůstává neměnné na technologiích. Martin Kříž také vyučuje čínštinu, přestože jeho tatínek je Etiopan a maminka Češka. Martin Kříž strávil několik let v Číně jako redaktor Českého rozhlasu a tento prostor má dokonale nastudovaný.
