Jak může koučování přispět k erozi firemní kultury
Příběh, o kterém tu budeme psát, se udál v jedné střední české firmě, která působí celosvětově. Společnost je řízena z Česka, lidé denně anglicky komunikují s rozličnými národnostmi, a i to jim dodává na sebevědomí. Firma nedávno vyrostla z pár desítek na zhruba 200 zaměstnanců. Kultura firmy je specifická, mladá a docela otevřená s jistým samočisticím faktorem.
Lidé ve firmě se nebojí ozvat, ale často to končí konstatováním, co by měl udělat druhý nebo kdo udělal chybu. Takové to typické „to oni“. Přesto mají oproti spoustě českých firem náskok v tom, že se aspoň ozvou, nemlčí, nebrblají jen u piva a mnohdy i sami učiní první krok.
Na scénu přichází kouč
Právě zde na scénu přichází náš „kouč“. Externí najatý kouč je ve firmě již delší dobu, dokonce už několik let. Jeho počáteční kontrakt (zadání) zněl: zlepšit komunikaci napříč firmou, která se díky rychlému růstu a většímu počtu zaměstnanců stávala složitější. V tomto případě kouč pomohl, a proto s ním firma pokračovala i nadále. Kouč je oblíbený a má respekt, hlavně díky svému věku a zkušenostem. Kde je tedy problém? Proč o tom vůbec píšeme? Když navíc zdejší kultura oproti většině českých firem není o strachu, práce je zajímavá a lidé se většinou nebojí ozvat, když něco nefunguje?
Problémem je právě daná kultura. Řadoví zaměstnanci se projevují, ozvou se, ale chybí onen konstruktivní postoj: "co já bych mohl udělat" nebo "co jsem už zkusil udělat navíc", a k tomu si přidejme syndrom středního manažera-supermana. Střední management neumí dát brzké varování, že něco nebude, nedopadne, a snaží se to dotáhnout za každou cenu (množství přesčasů, vyhoření, bídná kvalita). Obojí vede k velkému rozčarování všech zúčastněných stran.
Tiché odebírání odpovědnosti jako jedna z příčin eroze kultury
Tím se dostáváme zpět k našemu kouči, který měl v udržování dané kultury společně s managementem také své prsty… Kouč sbíral informace, vyptával se, zapisoval si a pak vše předával vedení. Což v širším pojetí koučingu i implementace změny ve firmě nemusí být problém, spíše naopak, je to vítané. Navíc v tomto případě tak zněl i jeho kontrakt. Když už tedy kouč na takové zadání kývne, co by měl dělat dál? Jak vyřešit takovou situaci, aby se nestal uměle vybudovaným bočním kanálem pro tok informací od zaměstnanců k managementu, či dokonce zdrojem drbů a domněnek šířených malou skupinou zaměstnanců s vlastními zájmy?
To hlavní, o co by se měl kouč snažit, je učit lidi konkrétní, okamžité a smysluplné zpětné vazbě a obracet nářky a stížnosti do otázek vedoucích ke konstruktivním návrhům. V našem příběhu by se měl kouč navíc okamžitě začít věnovat střednímu managementu a vedení společnosti.
Co to vše obnáší? Na typickou reakci zaměstnance "To oni musí první." opáčit "Dobře, a co pro to můžeš zkusit udělat ty? Můžeš danou situaci alespoň vedení vizualizovat? Umíš popsat její dopad?" Na stížnost "To je na nic, to nefunguje." se ptát "Dobře, ale co konkrétně nefunguje? Tušíš proč? Co navrhuješ? Jak by se to mělo podle tebe změnit?" Velkou chybou je nabádat "plačící" k dalšímu sdílení, a ještě si dělat poznámky, tento nepřímý feedback pak předávat dál a v nejhorším případě ho transformovat podle svého pochopení. Tím se kouč sice může stát u některých lidí velmi oblíbeným (pozor tedy na formulace a vyhodnocení dotazníku spokojenosti s koučem!), ale dlouhodobě tím lidem odebíráme jejich odpovědnost. Dobrý úmysl, který je v pozadí – tedy nenechat informace a zpětnou vazbu zahnít, ale dostat je k příjemci – může být nakonec jednou z příčin počínající eroze kultury, stejně jako v našem příběhu.
Symptomem tohoto stavu jsou situace, kdy se lidé začnou chovat podle vzoru „Máš problém a nechceš ho řešit? Super, přijď za koučem a máš vystaráno!“ Kouč se tedy může stát (vědomě či nevědomě) jakousi vrbou, nepřímým zprostředkovatelem informací, čímž lidem posílá jasnou zprávu: nemusíte nic řešit, stačí se zříct osobní odpovědnosti a já to za vás předám dál.
Lidé si na tento způsob komunikace velmi rychle navyknou a spokojí se s ním, protože je ponechává v jejich komfortní zóně. Navíc i tam, kde zpětná vazba funguje napřímo, může tato situace přispět k pomalému umírání a erozi přímé zpětné vazby.
Osobní odpovědnost jako klíč k aktivitě
K odebrání osobní odpovědnosti zaměstnance tedy mnohdy stačí maličkost, kterou si ani nemusíme uvědomit. Může jí být příliš těsný proces, který má předcházet chybám. Může jí být neschopnost manažera delegovat nebo přispění kouče jako v našem příběhu. Zaměstnanci, naučení odevzdávat svoji vlastní osobní odpovědnost, jsou vykolejeni každou otázkou typu:
- A řekl jsi mu, že ti to vadí a že bys to chtěl dělat jinak? "Proč bych měl?" zní obvykle odpověď.
- Sdílel jsi tento problém? Pokusil ses jej aspoň vizualizovat? Sesbíral jsi nějaká data jako důkaz? "A proč jako, to oni přece musí tušit/vědět!" bývá častá reakce.
Co tedy s takovou situací?
Pokud už kouč dostane zadání na zlepšení komunikace uvnitř firmy, resp. mezi zaměstnanci a managementem, měl by paralelně s touto prací začít vykonávat také následující kroky:
- koučovat vedení a ptát se, co bude dál, jak dostat komunikaci do normálu, kdy chodí lidé za sebou i za vedením napřímo a dávají si navzájem konstruktivní zpětnou vazbu,
- učit vedení a střední management a další klíčové role koučovat a dávat zpětnou vazbu (vedoucí týmů, přirozené vůdce, Scrum mastery, Line managery, ...),
- zavést 1−1 sezení či různé formy 360 napříč firmou, aby se zpětná vazba a koučování dostalo do denní komunikace – zde pomáhá neformálnost, jednoduchost a větší frekvence sezení.
Je dobré určit si milníky, které průběžně vyhodnocujeme, abychom věděli, že jsme na správné cestě. Sledujte také zmíněné příznaky z příběhu. Ještě stále chodí více lidí za koučem a méně napřímo? Kouč neasistuje jako třetí ve vzájemné zpětné vazbě, ale předává ji on sám? Odchodem kouče by se celá komunikace zhroutila? Pak je trend špatný a je třeba okamžitě reagovat.
Pro majitele firem a vedení společností se kouč může stát dalším důležitým zdrojem informací a stavu nálady ve firmě a může skutečně pomoci zlepšit komunikaci napříč celou firmou. Pozor ale na signály, kdy se kouč dělá nepostradatelným, na jeho osobní interpretace, na situace, kdy nejhlasitější zaměstnanec vyhrává a je vydáván za hlas celé firmy, a také na odebírání osobní odpovědnosti. Vše zmíněné totiž velmi rychle rozjede erozi firemní kultury. A výstupem je pak kultura nespolupráce, tvorby sil, další zříkání odpovědnosti a silná nedůvěra panující mezi všemi navzájem. Informace netečou standardními kanály, ale jsou bypassované a překroucené a dostávají se jen k některým uším. Prostě začátek konce každé fungující kultury.
Přečtěte si také k tématu:
Jaroslav Procházka
Agile/Lean mentor, podporovatel inovací, stavitel týmů a vášnivý skialpinista
- Jak může dávání obohatit člověka, komunitu i svět
- Jak pracují malé a střední firmy se studenty?
- Klišé kolem generací jsou nesmyslná!
