Jak vybudovat kulturu otevřenosti a zpětné vazby?
Otevřenou a specifickou kulturou se v dnešní době ohání nejedna firma, ať už malá, velká, střední, mladá, zavedená, mezinárodní, výrobní či technologická. Pokud je tomu tak a firmám se to náramně daří, proč podle mnoha mezinárodních výzkumů klesá rok od roku spokojenost zaměstnanců napříč obory, národy, věkovým i příjmovým spektrem? Tedy daří se to alespoň podle PR zpráv a marketingových materiálů. Všude usměvavé tváře, manažer vystupuje jako přítel, který má pochopení, ale pokec s kolegou z dané firmy začíná ironickým úšklebkem a slovy „však znáš náš marketing a PR…“
Jak tedy kulturu otevřenosti a zpětné vazby prakticky zavést? Manažer se snaží a ptá se při pravidelném hodnocení také na zpětnou vazbu na sebe, ale na jeho otázku: „A máš ty něco na mě?“ je odpovědí podřízeného „Ne, nic“ na různé variace. Jak to změnit? Lze to vůbec? Z mé zkušenosti stačí v podstatě „pouhé“ dva kroky:
- Je třeba lidi rozmluvit, umět se lépe ptát
- Snažit se dostat zpětnou vazbu do běžné komunikace, nedávat ji jen 1-4x za rok v rámci oficiálního hodnocení pro HR.
Učíme naše zaměstnance mluvit
Představte si klasickou situaci v mnoha firmách. Zaměstnanců se roky nikdo neptal na jejich názor a oni mají najednou otočit o 180° a říkat všechno, protože HR přišlo s novým dotazníkem pravidelných pohovorů. Jak nám mohou zaměstnanci věřit, když jsme je léta neposlouchali? Jen tím, že se jich zeptám větou napsanou v dotazníku od HR, se to přece nezmění, i když si to mnozí myslí. Když nejsou zaměstnanci zvyklí mluvit a sdílet své postřehy i nespokojenost, pak jeden dotaz, navíc od člověka, manažera, jemuž moc nevěří, nic nezmění. Je třeba naučit zaměstnance mluvit, naslouchat jim, s jejich sdílením pracovat a dát najevo, že nás jejich pohled opravdu zajímá. Bez toho se může manažer denně ptát „A máš ty něco na mě?“ a vinit z neschopnosti podřízené, ale chyba je na jeho straně.
Jak tedy naučit zaměstnance mluvit? Jak dát najevo náš opravdový zájem? Předně opravdovým zájmem o zaměstnance jako člověka. Důležitá je znalost jeho kontextu a potřeb. Víme, proč chodí do práce? Co jsou jeho pohnutky? Chce radši končit co nejdříve, aby mohl být s rodinou, nebo chce radši přesčas, protože ho práce baví a k tomu šetří na nové auto? Dost odlišné kontexty, souhlasíte? Víme, co ho v práci zajímá? Kam se chce vyvíjet a jaký typ práce mu vyhovuje? Pokud zjistíme osobní potřeby pracovníků, je druhým krokem vhodně formulovaná zpětnovazební otázka. Odpoví-li zaměstnanec „Nic na tebe nemám“, je důležité nepřestat, ale „donutit“ ho konkrétními otázkami k odpovědi. Místo „Máš na mě něco?“ se můžeme ptát následovně:
- Jak jsi vnímal poslední týmovou schůzku? Nemluvil jsem dlouho? Řekl jsem vše, co vás zajímalo? Měli jste možnost se ptát? Je pro tebe frekvence schůzek v pořádku, nebo je chceš méně/více často?
- Co ten nástroj, co jsme před půl rokem zavedli? Pamatuji si, že sis na něj ze začátku hodně stěžoval... Jak ho vnímáš nyní? Zlepšilo se něco?
Jak vidíte, znalost kontextu a potřeb jednotlivce je klíčová k tomu, abychom zaměstnance rozmluvili. A tím, kdo je má rozmluvit jsou právě manažeři, je to jejich úkol. Na zaměstnance to házet nemůžeme. Otevřené a věcné otázky, které zaměstnance navedou, opravdová účast a zájem manažera jsou ty pravé klíče k zámkům odpovědí.
Tento přístup samozřejmě vyžaduje i zúčastněnou druhou stranu – vnímavého manažera. Pokud podřízený manažerovi řekne: „Nesedí mi tvůj styl řízení, nezajímáš se o nás, neptáš se na naše potřeby, a proto bych rád odešel z tvého týmu“, pak odpovědi „Já si to nemyslím.“ nebo “Co to meleš? Však si to pojď zkusit!“ jen potvrzují, co se podřízený odhodlal říci, ale žádnou změnu ve stylu řízení manažera tato zpětná vazba bohužel nepřinese.
Zpětná vazba v denní komunikaci
Poznatky kognitivních věd říkají, že okamžitá zpětná vazba na právě vykonaný úkol je nejlepším možným způsobem učení... Když udělám nyní chybu, ale dozvím se o ní až za půl roku, tak dělám půl roku chyby, ale hlavně si zpětnou vazbu s danou chybou nemusím mentálně vůbec spojit. Vezměme si příklad, kdy žena řekne muži: „Stále si živě pamatuji, co jsi mi řekl 17. března 2003...“, a chudák muž stojí, kouká a přemýšlí, co bylo včera, natož před jedenácti roky. Kdyby žena onoho březnového dne řekla, co cítila, mohl muž celých 11 let pracovat na změně svého postoje... Pro změnu postoje a chování a z pohledu učení je tedy nejlepší okamžitá zpětná vazba. Sáhnu na plotnu, která mě spálí, ale podruhé už to neudělám. Představte si, jak by to vypadalo, kdyby nebyla reakce našeho těla na popálení okamžitá. Sahal bych na plotnu několikrát a nic, smál bych se a pokračoval a ještě k tomu motivoval ostatní. Po nějaké době, v rámci pravidelného čtvrtletního hodnotícího pohovoru mozku s tělem by mi okamžitě vyskočilo na ruce několik rozsáhlých popálenin a já bych vůbec nechápal, proč... Směšné, že? A proč se tak tedy chováme v zaměstnání?
Měl jsem tu možnost a radost pracovat s kolegy z Nizozemska a jednou z věcí, které jsem na nich obdivoval, byla jejich nebojácnost ozvat se a jakási přímost, když se jim něco nezdálo, když v něčem neviděli smysl. A tak můj kolega Niels řekl na schůzce pobočky přede všemi (asi sto lidí) šéfovi o tři liniové řady nad sebou: „Já to neudělám, nevidím v tom smysl!“ Český manažer by byl asi v šoku a nevěděl, jak zareagovat. Niels ale nebyl buřič, on prostě neviděl v dané akci žádný význam, a tak to řekl. Díky tomu začala diskuse a řešení se posunulo trochu jinam, kde už Niels smysl našel a k akci se přihlásil. Holanďané to ale berou jako samozřejmost, jsou tímto naturelem známí. My Češi tak nějak oscilujeme mezi dvěma extrémy „radši držím pusu“ (často ti, co pamatují minulý režim) a „nic se mi nelíbí, já vím vše nejlíp“ (ti s větším egem a arogancí).
Fungující denní zpětná vazba má z mé zkušenosti několik zásad:
- Měla by být oboustrannou komunikací, nejen od manažera dolů.
- Zpětná vazba je také vyjádřením pocitu. Je rozdíl, jestli řeknu „Děláš to blbě“, nebo „To, jak s námi komunikuješ, já osobně vnímám jako nedostatečné, jako bys nám něco tajil“. Druhá možnost vyjadřuje pocity zúčastněného. Pocity nám nemůže nikdo vzít ani vyvrátit, ty prostě cítíme a máme na ně právo...
- Sdělení pocitů, co se mi nelíbí a proč, ale také návrh možné korekce, změny, řešení. Kritizovat je velmi jednoduché, ale jak to tedy udělat jinak? Když kritizuji, měl bych mít také řešení, co s tím.
Firmy jako Semco, Gore & Associates, Valve a další mají takovou kulturu, kde si budoucí podřízení schvalují či volí svého nadřízeného. Většina zaměstnanců v běžných firmách toto štěstí nemá, ale může se pokusit alespoň část tohoto zvyku, jímž je přímá zpětná vazba na nadřízeného, zavést do formálních hodnocení. Jak? Zkuste dát/navrhnout jako součást pravidelného oboustranného hodnocení následující otázky nebo to udělejte jen uvnitř týmu (ale radši po dohodě s nadřízeným, abyste nepřišli o práci):
- Jak pomáhá nadřízený vytvářet kulturu spolupráce?
- Hledá nadřízený při chybě viníka nebo řešení?
- Vysvětluje nadřízený cíle a co to pro vás znamená ve smyslu vašich činností?
- Je manažer svým chováním vzorem firemních hodnot?
Tyto kroky mohou pomoci kulturu otevřenosti postupně vybudovat, pokud je zájem a k dispozici uši, které naslouchají. Je však dobré si uvědomit, že to bude mít jeden nebezpečný dopad. Velmi brzy se o sobě a firmě můžete dozvědět věci, které předtím zůstaly utajeny. Ale právě proto to přece děláme, ne?
Foto: Flickr user Rick & Brenda Beerhorst
Přečtěte si také k tématu:
Jaroslav Procházka
Agile/Lean mentor, podporovatel inovací, stavitel týmů a vášnivý skialpinista
- Jak může dávání obohatit člověka, komunitu i svět
- Jak pracují malé a střední firmy se studenty?
- Klišé kolem generací jsou nesmyslná!
