Je vůbec možné rozjet startup v zavedené firmě?
Na Kavárně jste se již mohli setkat s články, jež se týkaly rozjezdů podnikání, startupů, ale i našich zkušeností s vedením již existujících firem. Smyslem zavedené firmy je optimalizovat a zefektivňovat existující byznys model, naopak smyslem startupu je vhodný trh, produkt a fungující byznys model nalézt. Je tedy vůbec možné rozjet startup v existující firmě, když si vlastně svou podstatou protiřečí?
Spousta firem v dnešním boomu startupů a nadužívaného slova inovace zakládá vlastní inkubátory či startupy, takže pro ně tahle otázka může být důležitá. Je interní startup vůbec možný? Nevyžaduje zvláštní způsob zacházení? Jsou interní startupy v podnikovém prostředí, které hledí hlavně na zisk, vůbec životaschopné?
3 horizonty
Jistým důkazem, že to může fungovat, jsou technologické firmy typu Atlassian či Google, které nacházejí inovace a nové produkty a služby také díky nápadům techniků, kteří na ně přijdou ve svém volném čase (většinou do 20 % času). Dalším vodítkem jsou také metody a postupy renomovaných institucí. Jedním z nich je Horizon 3, který před časem představilo McKinsey. Tento model v podstatě říká, že každá firma by měla mít tři typy byznysů oddělené právě jejich horizontem užitku:
- Horizont 1: hlavní byznys firmy, aktuální produkty a služby generující téměř celý zisk – známe byznys model a realizujeme ho s maximálním výkonem. Primární zaměření je na krátkodobou výkonnost.
- Horizont 2: ověřené produkty a služby, které jsou připravené ke škálování a růstu; buď začínají generovat zisk, nebo čekají na nasazení a rozjezd u zákazníků (máme nalezený a ověřený trh). V delším horizontu mají potenciál stát se hlavním byznysem (horizont 1).
- Horizont 3: startupy, experimenty, prototypy a R&D projekty v počáteční fázi, jež hledají nové možnosti, cesty či technologie. Většina těchto projektů naprosto změní směr nebo nikdy nedojde ke komerčnímu úspěchu, jedná se ale o nutné podhoubí pro horizont 2 a 1.
Mnoho firem má implementovaný podobný model, ale jak už to tak bývá, klíč k úspěchu je skrytý v detailu. Detailem v tomto kontextu je přístup k horizontu 2 (H2) a horizontu 3 (H3). Praxe ukazuje, že H2 jsou velmi často neověřené. Jedná se jen o výstupy R&D, ale bez nalezeného nebo fungujícího byznys modelu, bez zákazníků a ověřených potřeb i formy řešení. Jsou to v podstatě pořád ještě rané verze startupů (tedy H3). Není divu, že tyto produkty po vypuštění na trh vzbuzují rozčarování a nenaplňují očekávání obchodních plánů. Důvodem je právě onen chybějící, zatím nenalezený byznys model, není zřejmý segment ani potřeba, kterou řeší, nebo to zkrátka není dotažené řešení.
Navíc často bývají H2, a dokonce i H3 měřeny ziskem, ROI nebo jinou finanční metrikou typickou pro horizont 1 (současný byznys), jejíž použití zde nedává smysl, neboť vhodný byznys model teprve hledáme. Každý z nás, kdo někdy pracoval ve větší firmě či korporaci, se určitě při představení svého nápadu nebo při snaze o nákup malé šikovné firmy setkal s větou: „Zní to zajímavě, ale ukaž mi na to byznys case, jinak ti investici nedám!“ Pro škálování a další růst služby nebo produktu v horizontu 2 (nákup malé dravé firmy na trhu) je tento dotaz naprosto klíčový, ale pro H3 zcela scestný a dokládá zásadní nepochopení smyslu tohoto horizontu.
Smyslem H3 je učení
Smyslem třetího horizontu, a tedy interních startupů, je experimentovat a učit se. Nalézt pomocí daného nápadu či technologií vhodný zákaznický segment nebo existující potřebu a vůči nim pak navrhnout ideální produkt či službu a hledat možný byznys model. Takový projekt tedy nemohu měřit ziskem nebo ROI, když ho ještě nemůže generovat – přesto se tak běžně děje. To, na co je startup zaměřený, je učení. Pracujeme s hypotézami, které našimi experimenty buď potvrdíme, nebo zamítneme. Obojí je vždy důvodem k radosti, protože nás to posune dále, nebo naopak odhalí slepou uličkou. Metriky, které je vhodné použít pro H3, jsou tedy zcela jiné, například:
- Net Promoter Score (NPS)
- aktivní použití produktu zákazníky
- hodnota pro zákazníka – zda byla naplněna očekávání vložená do produktu
Pokud k řízení interního startupu přistupujeme jako k již existujícímu byznysu (horizont 1), většinou to generuje mnoho symptomů, např.:
- Zařízneme potenciální inovační bombu, protože zatím nevydělává.
- Akceptujeme a pustíme dál produkt nebo službu z H2, kterou si koupilo několik stávajících zákazníků, ale je to ve výsledku podprůměrný produkt.
- Akceptujeme mírně inovovanou variantu existujícího produktu, protože bude mít pozitivní ROI a nemusíme ji ověřovat a hledat pro ni trh (nejde tedy o inovaci).
- Zařízneme potenciální inovační bombu, protože by zcela postavila na hlavu naše odvětví a kanibalizovala by naše stávající řešení (upřednostnění krátkodobých zisků před dlouhodobým dopadem a inovací).
Důsledkem tohoto přístupu tedy je, že pouze variujeme existující řešení a potenciální inovace se nedostanou ani do stavu zkoušení (H3). Pokud ano, jsou to partyzánské aktivity týmů, které v nich vidí smysl a snaží se je tajně dostat do stavu H2, kde by již mohli získat data pro potenciální byznys case. Výsledkem tohoto chování, kdy řídíme interní startup jako existující byznys, pak běžně je, že mylně obviňujeme týmy a zaměstnance z neschopnosti inovace. Příčinou ale velmi často bývá onen nevhodný model řízení startupu převzatý z existujícího byznysu! Napadla vás někdy tato možnost? Nemůže to být právě váš případ?
Jak z kola ven?
Jak tedy ven z tohoto začarovaného kruhu? Pamatujte si, že:
- Smyslem startupu je nalézt možné uplatnění nápadu: tedy trh, segment, potřebu, kterou řeší, a vhodnou „formu a tvar“ dodání této hodnoty zákazníkovi za jistých podmínek (onen hledaný byznys model).
- Nepotřebujete a ani nemůžete znát všechny odpovědi předem. Naopak – smyslem startupu je odpovědi hledat. Nenechte se tedy paralyzovat analýzou od stolu, ale začněte konat a ověřujte svoj domněnky v praxi.
- Přístup „Ukaž mi nejdřív byznys case, pak ti dám investici“ je pro interní startup scestný a ukazuje, že nerozumíte podstatě věci. Vždyť právě nalezení fungujícího byznys modelu, a tedy byznys case, je podstatou startupu. Jak ji tedy mohu mít před jeho rozjezdem?
- I ty nejlepší nápady vyžadují ověření v realitě a na trhu (já vím, těžký úkol pro naše ego, když ten náš nápad je tak úžasný).
Zapomeňte na ROI, zisk či podíl na trhu. Úspěšnost interního startupu měřte pomocí metrik jako NPS, aktivní použití apod. A hlavně se neustále ptejte:
- Jak mohu maximalizovat učení?
- Co jsou naše základní domněnky, které musíme prakticky ověřit?
- Jakým experimentem tyto domněnky ověříme?
- Jaké jsou domněnky a zvyklosti trhu či uživatelů, které lze naším budoucím produktem rozbít a postavit na hlavu?
A na závěr ještě jedna věc – nezapomeňte, že interní startup bude vyžadovat zcela jiné složení týmu a typologii jednotlivých členů než týmy vytvářející a doručující již fungující produkty a služby! Právě nominace do interního startupu může být vhodná příležitost, jak ocenit výkonné a schopné pracovníky, kteří automaticky sami od sebe dělají něco jinak a navíc.
Foto: Flickr user Windell Oskay
Přečtěte si také k tématu:
Jaroslav Procházka
Agile/Lean mentor, podporovatel inovací, stavitel týmů a vášnivý skialpinista
- Jak může dávání obohatit člověka, komunitu i svět
- Jak pracují malé a střední firmy se studenty?
- Klišé kolem generací jsou nesmyslná!
