Kam se to vlastně řítí management 21. století?
Při PhD studiu se člověk zabývá mraky otázek a prokousává se velkým množstvím různých textů. Že některé z nich mohou být nejen záživné, ale dokonce i velmi inspirující, bych vám ráda ukázala na následujícím příkladu.
O čem je vlastně současný management? Je něčím charakteristický? Děje se toho v této oblasti v poslední době tolik, že není úplně jednoduché „vypíchnout“ jednoznačné trendy nebo rozvojové směry. Řekla bych ale, že pokud existuje nějaký společný jmenovatel těchto změn, tak je to „bourání hranic.“ Bourání hranic mezi podnikateli a gážisty, mezi velkými a malými firmami, mezi státy, mezi starým a novým, mezi obory.... takhle by se dalo pokračovat ještě dost dlouho.
Kreativní doba nemá ráda status quo a ohrádky. A to je dobře! Otázkou ale je, zdali v tom chaotickém tvořivém zmatku, který navíc postupuje čím dál rychleji, budeme schopni najít nějaké dostatečně solidní kotvy, na kterých budou vznikat lepší a efektivnější postupy, produkty, služby a proč ne třeba i vztahy.
Ve snaze se v současném prostředí trochu zorientovat jsem se pokusila tyto kotvy hledat a zjistila jsem, že už je někdo – a velmi krásně – popsal. Díky Jánu Košturiakovi (profesorovi, podnikateli, vizionáři a hlavně výbornému motivátorovi) existuje třináct bodů charakterizujících současné prostředí, které zároveň dává tušit, kudy se bude ubírat další vývoj managementu. Tento jeho souhrn je natolik fascinující, že si troufám říct, že nás čekají změny srovnatelné s vynálezem knihtisku a objevením Ameriky. Posuďte sami:
1) Velké společnosti se stávají sítěmi outsourcovaných zdrojů. Malé společnosti se sdružují do aliancí, partnerství a sítí spolupráce. Tak jak tak, tradiční firma se transformuje v pružnou podnikatelskou síť.
2) Strategická flexibilita a organizační přizpůsobivost jsou efektivnější cestou k úspěchu než tradiční provozní výkonnost. Spíše než dělat věci správně je dobré dělat správné věci. Minimalizace nákladů ustupuje maximalizaci hodnoty.
3) Spolupráce doplní nebo nahradí konkurenci. Podniky v síti či alianci spolupracují, konkurují si sítě samotné. Věděl to již Jan A. Baťa, když psal svoji knihu Spolupráce. Globální užití zdrojů posiluje dlouhodobé vztahy a návaznosti.
4) Vzniká nový typ zaměstnance (portfolio worker), který pracuje pro více firem současně – a ty jsou členy stejné sítě spolupráce. Takový pracovník je strategickým zdrojem pro síť, ne jen pro jednu firmu či oddělení.
5) Vzniká nový typ žádané funkce a znalosti: koordinace sítí. S pomocí internetu jsou tito lidé schopni efektivně komunikovat a koordinovat rozptýlené zdroje v čase, místě i přidané hodnotě. Manažer řídí lidi, koordinátor řídí celé portfolio zdrojů.
6) Globální zákazník vyžaduje stále více produktů a služeb „šitých na míru“. Masová kustomizace a individualizace nahrazují masovou výrobu. Nejdříve prodat a pak vyrobit (na míru) je nové paradigma globální konkurenceschopnosti.
7) S rostoucím outsourcingem vznikají dlouhodobé stabilnější vztahy. Úspěch společnosti stále více závisí na partnerství s dodavateli a zákazníky. Chování v síti je jiné než chování v podniku: spolupráce (ne ta konkurenční pranice, česky „spoluprátse“) je základním předpokladem úspěchu v globální ekonomice.
8) Disintermediace. Vyloučení mezičlánků, hledání přímého propojení mezi výrobcem a poskytovatelem služeb a zákazníkem. Moderní technologie mění potřebu i role agentů, dealerů a úředníků.
9) Samoobsluha a self-service. Zákazník je stále více vybaven a připraven k samoposkytování služeb od bankomatů a čerpání benzínu až po nákupy přes internet, drobné zdravotní úkony a práce v domácí ekonomice.
10) Práce doma. Domov se stává efektivní hospodářskou jednotkou vybavenou telefony, počítači, globální komunikací a chytrými samostatnými podnikatelsky založenými lidmi. Koordinace domácích sítí je dnes ekonomicky efektivní a homesourcing začíná konkurovat s offshoringem.
11) Digitální technologie. Zákazník může kupovat jen to, co chce, ne v balíčku s tím, co nechce. Systémy pay-per-view, pay-per-song, pay-per-program, pay-per-page atd. jsou výrazem nových možností digitalizace separovat žádoucí od nežádoucího, chtěné od nechtěného.
12) Ko-lokace. Zákazník nekupuje pouhé součásti či komponenty, ale především fungující součásti a komponenty. Dodavatel tedy montuje a instaluje komponenty přímo v zákazníkově výrobním procesu, přímo na montážní lince – přímo na místě. Dodavatel je ko-lokován ve stejném prostoru se zákazníkem.
13) Malé a střední podniky a sítě spolupráce MSP se stávají nositeli zaměstnanosti, stability a znalostí v regionu. Jsou vlastně potřebným prostředím pro efektivní outsourcing i offshoring. Musí ovšem zvládnout výše uvedené znalostní schopnosti a překonat tradiční izolovanost, nedůvěru a nespolupráci. A musí zvládnout angličtinu dnešní lingua franca globálních trhů.
Představují výše popsané body naději nebo hrozbu? Asi jak pro co – z mého pohledu je to především velká hrozba pro manipulaci, aroganci a politikaření, což by mělo být pozitivní zjištění. Moc se mi líbí větší propojení zákazníka s dodavatelem a především celkem paradoxně díky technologiím návrat lidskosti do businessu, která do něj jednoznačně patří. To, že se z něj načas vytratila, je jen naštěstí okřídlené cimrmanovské „hledání slepých uliček“. Protože jsem fanoušek malých a středních firem a propojování, líbí se mi hlavně bod třináct. A končím tak u důvěry a u učení, dvou klíčových hodnot, ve kterých se ty výše zmiňované kotvy dají dobře najít. Alespoň já jsem s nimi spokojená a díky tomu mám velkou víru v pozitivní dopad současných změn. Jáne Košturiaku, pomohl jste mi věřit, že se nám ve 21. století blýská na lepší časy!
Přečtěte si také k tématu:
Monika Barton
Heutagog a prakademik s novozélandským certifikátem a trvalým pobytem tamtéž.
- Šok, se kterým se nepočítá
- Ach ti konzultanti
- Rozjímání o blbé náladě, radosti, závisti, nadšení a snění
