Konflikt jako šance: co dokáže Kaizen?

Potom se můžeme ptát, proč tato skupina rozhodovatelů, ať už vyměníme jakéhokoli člena, rozhoduje pořád více méně stejně? Proč nepřijdou s něčím novým, průlomovým, proč jen obměňují to, co už dávno existuje? Byznys modely, prodejní kanály, služby, výrobky, trhy... to vše jsou jen variace na známé téma. Pak se najednou vynoří malá firma, která to změní: vytvoří nový trh, produkt či službu (viz Google, Patagonia, Apple, Gore či Facebook) nebo přijde se zcela novým obchodním modelem (viz např. Open Source v softwaru). A naše firma je tak vždy o krok pozadu, musí dotahovat a zase jen variuje. Samozřejmě to není špatně, pokud je naší firemní strategií být pouze jedním z mnoha hráčů se stejným produktem bojujících mezi sebou cenou. Jestliže se však chceme nějak odlišit, musíme něco změnit. Jen blázen dělá věci pořád stejně a čeká, že teď už to konečně dopadne jinak.

Klíčem k úspěchu v životě i byznysu je rozdílnost a jiný způsob myšlení. Představte si, že byste měli za partnera či partnerku sami sebe, svou kopii. Jaké by to bylo? A jaké je proti tomu žít s partnerem, který je v mnoha věcech prostě jiný? Ano, rozdílnost v původu, ve věku, v barvě pleti, v názorech, ve zkušenostech z jiných oborů, ve vzdělání, to je to, co nás vykopává z komfortní zóny, dodává nám hybnou energii a nutí nás hledat jinou cestu a společný cíl. Rozdílnost je základem spolupráce. Proč se jí tolik bojíme? Kromě předsudků společnosti (barva pleti či věk) může totiž rozdílnost produkovat neshody či dokonce konflikt. A možná toho se bojíme. Řekneme si: „Co když bude někdo proti?“, „Co když budou proti mému nápadu argumentovat?“, „Tam bude ten a ten, a ten má vždy spoustu otázek“…

Možná je to naše slabá sebedůvěra, chybějící lekce kritického myšlení, neschopnost vést konstruktivní diskusi či kultura obviňování a skrývání problémů, co nás drží v dostatečné vzdálenosti od odlišných názorů, lidí, domén, byznys modelů a služeb. Ale přesně o to tu jde! Konflikt je šance, jak přijít s něčím odlišným, s něčím novátorským. Příkladem je (možná už spíše byl) všemi opěvovaný Apple. Steve Jobs opakovaně tvrdil, že propojuje technologie a humanitní vědy, proto spojoval lidi z hardwaru, softwaru, obchodu a designu. Z tohoto podhoubí rostly houby iMaců, iPodů, iTunes, iPhonů a iPadů. 

Většinu své IT profese jsem strávil spojováním lidí s jinými pohledy a také řešením konfliktů mezi různými stranami, proto mě hodně zajímají myšlenky, metody a lidé, kteří umí vytěžit z krizových situací a konfliktů ukrytý potenciál a energii. Společným jmenovatelem úspěšně vyřešené rovnice konfliktu je většinou jednoduché přerámcování problému, rozšíření kontextu, respektive hledání společného cíle. Jednou z metod, která se nám v praxi osvědčila při řešení konfliktů, je tzv. Kaizen workshop. Nejedná se o způsob výuky bojových umění, jak by japonský název mohl evokovat, ale ani o kontinuální metodu postupného zlepšování pomocí malých kroků. Kaizen workshop je jednorázová akce, většinou dvoudenní, která vede k vyjasnění konfliktu a k pochopení, že druhý něco nedělá schválně, ale že ho k tomu dovedly okolnosti a omezení systému. Pomáhá tedy vyčistit emoce, překonat vrstvy rezistence a nastolit spolupráci v týmu. Kaizen workshop dále vede k nalezení společného cíle, odhalení příčin problémů a také k vlastní realizaci změny pomocí malých kroků (tedy právě onou metodou zvanou Kaizen).

Hodnoty a společný cíl
Kaizen workshop je metoda známá více než padesát let a pochází z Toyoty. Workshop v podstatě kombinuje principy štíhlého myšlení (Lean thinking), systémového myšlení, teorie omezení a řešení konfliktů. Jeho smyslem je porozumět lidem a jejich práci, jejich pohledu na věc, jejich osobní vizi a potřebám stejně jako potřebám celku, a nalézt společnou cestu. V tomto článku bych rád stručně popsal, jak pomocí Kaizen workshopu vytěžit z konfliktu a rozdílných pohledů maximum.

Prvním a nejdůležitějším krokem je nalézt vhodnou skupinu lidí, reprezentanty různých stran, rolí a pohledů, nejlépe i včetně zákazníka a uživatelů. Každá role, každý článek v celém řetězci aktivit totiž vidí jen svoji část plus nějaký úsek před a za ní. Lidskou přirozeností je také ihned reagovat na nastalý problém a řešit jej, což je v systémovém kontextu většinou nevhodné, protože reagujeme na symptomy, což vede k lokální optimalizaci jen určité části. Jinými slovy hledám to, co pomůže mně (často nevědomě), ale většinou to zhorší výsledek celku. A zde právě vzniká konflikt – potká se několik lokálních řešení, která si logicky musí odporovat, jelikož řeší pouze lokální symptomy a neřeší (většinou skrytou) kořenovou příčinu. Prvním krokem k vyřešení konfliktu je tedy snaha hledat společný cíl. Co je důvodem, proč se všichni vůbec sešli u jednoho stolu? Je to přežití firmy, řešení pozdních dodávek, rostoucí množství reklamací, chybový produkt, služba? Je to nutnost inovace nebo snaha dostat do firmy více talentů?

Nakreslete to!
Jakmile nalezneme společný cíl a všichni se na něm shodneme, je druhým krokem vizuální mapování současného postupu. V tomto kroku nám nejde o to překreslit proces, který máme někde na intranetu pro potřeby ISO certifikace, ten nás vlastně ani nezajímá. Cílem je vizuálně popsat, nakreslit, jak to děláme skutečně, a hlavně to nakreslit v této skupině rozdílných pohledů. Tady najednou nastává spousta „aha momentů“. Manažer třeba něco nakreslí a technici řeknou: „Ale tak to vůbec neděláme, to by nešlo, to je technicky neproveditelné!“ Obchodník popíše, jak vzniká dohoda, a realizační tým zareaguje: „To je tak komplikované? Tak proto po nás chcete často prototyp do druhého dne! Už chápeme.“ Navíc do vizuálního procesu činností každý zakreslí své subjektivně vnímané problémy, a to už je úplná krása… Díky vizualizaci celého toku činností si všichni začnou uvědomovat souvislosti a také to, že někdo něco nedělá schválně, ale že je to kvůli procesu, technologii, neznalosti toho, co dělá ten druhý apod. Tento krok umožní synchronizaci celého týmu, která třeba nikdy neproběhla, a různé strany začnou chápat potřeby a pohledy těch dalších kolem. V tomto kroku se ale všichni ještě stále hrnou do řešení viditelného symptomu bez ohledu na příčiny.

Opravdu řešíme správný problém?
Proto následuje další krok, jímž je identifikace příčin. Probíhá tak, že vezmeme všechny zmíněné problémy z vizuální mapy a uděláme jejich prioritizaci. Pro zvolené TOP 2-3 problémy provedeme analýzu kořenových příčin. Zde nastávají další „aha momenty“. Lidé najednou vidí, že problém vůbec není v tom, že by někdo nechtěl spolupracovat nebo že by byl produkt špatný (původní viditelný symptom), ale že například cíle jednotek v Česku, Německu a Indii jsou protichůdné, že třeba manažeři něco jiného říkají a něco jiného dělají, že zákazník vůbec nevidí do toho, co děláme, a proto si stěžuje, nebo že obchodníci vzhledem k jejich odměňování za podpis kontraktu uzavírají nerealistické zakázky.

Box: Analýza příčin pomocí techniky 5x proč

Se znalostí kořenových příčin už je jednoduché nalézt IDEÁLNÍ řešení jak pro hluboké kořenové příčiny, tak také pro různé úrovně symptomů, abychom zredukovali i okamžitou vnímanou bolest. K tomu lze použít brainstorming, World café, De Bonovy klobouky či další facilitační techniky. Nakonec k těmto ideálním řešením definujeme tzv. Kaizen krůčky, tj. malé proveditelné akce vedoucí k ideálnímu cíli, které můžeme udělat tady a teď, dnes či zítra a zaberou nám jen pár desítek minut. Jelikož jsou malé, tak je snadněji zvládneme v rámci denních aktivit a není na ně třeba žádný extra projekt ani půlroční schvalovací kolečko o financování.

Zkuste to!
Výsledkem tohoto setkání je spolupracující tým lidí a také přetransformovaná energie konfliktu do energie změny. Lidé jsou motivováni spolupracovat a něco změnit, jelikož mají jasnou vizi, vědí KAM a hlavně JAK jít (Kaizen kroky). Potom už přichází druhá, také nejtěžší fáze, a tou je udržet celé nadšení a realizaci akcí v chodu, dodávat další energii, pomáhat ze začátku lidem, dokud se sami nenaučí malé akce v rámci denních povinností realizovat. Získáme tak skupinu lidí, kteří si sami poradí s jakoukoli výzvou, neshodou, konfliktem či problémem, a hlavně vědí, že předmětem jejich pozice není jen dělat svou práci, ale také ji zlepšovat. Prvotní dvoudenní workshop lze pak se zkušenými lidmi velmi rychle provést i během několika hodin se stejně hodnotným výstupem.

Metodu už znáte, vyzkoušejte ji, nebo alespoň některé její části, v případě rozdílných názorů či dokonce konfliktu a dejte nám vědět. Diverzita ani konflikt opravdu nejsou problém, pokud s nimi umíme vhodně pracovat.

Přečtěte si také k tématu:

• Stefan Siegel
• Proč vývoj ve firmách nesouvisí se ziskem