Leadership v nejednoznačném světě
Ve vzduchu je už nějakou dobu cítit revoluce, a to nejen na politickém kolbišti – týká se stejně tak i pole ekonomického, respektive firemního. A jak to tak bývá, čím konzervativnější jsou hlavní aktéři změnových reforem, tím více krátkozraká a kosmetická řešení vymýšlejí. Ale v dnešní době nejde jen o globální krizi, cítíme stále zřetelněji, že ta změna je mnohem významnější. Jak uvádí David Price ve své nové knize „Open“, radikální změna v tom, jak se lidé dostávají k informacím, jak se učí a jak spolupracují, se už dávno děje. Tuto revoluci odstartoval internet a jeho děti – sociální média.
Podle článku „Dealing With Ambiguity – A Critical Leadership Capability“ (autor: S. Hase) upravila Monika Barton
Lidé mohou v současnosti naplno využívat svou vlastní kapacitu učit se a uplatňovat svou zvídavost (tu schopnost, kterou většina z nás s nástupem do školy úspěšně ztratila), mohou velmi snadno získávat nové znalosti a dovednosti – a jak to budou dělat, je jen v jejich rukou. Tahle možnost volby je fascinující a mnozí už na to přicházejí. Nacházejí vlastní cesty, jak se efektivně rozvíjet, a to v čemkoliv, co se jim zachce – jak obsluhovat soustruh, jak pěstovat orchideje, jak uvařit skvělé jehněčí – možnosti učení se jsou nekonečné. A to dokonce bez nutnosti registrovat se do specializovaného kurzu nebo čekání na nějakého guru, který bude ochoten podělit se s nimi o svá tajemství. Tyto znalosti leží jen několik kliků daleko – populární výukové klipy na YouTube jsou toho dobrým důkazem.
Skupiny, které se formují skrze nová média, jako je například Twitter, sdílejí společné zájmy a bleskově si o nich vyměňují nejnovější informace. Pokud vás třeba zajímá moderní vzdělávání, můžete se spojit s jeho fanoušky po celém světě. Díky nim najdete zajímavé příspěvky na relevantních blozích, špičkové prezentace na Slideshare, videa na YouTube a Vimeo – a to jsou jen některé z užitečných nástrojů, které nám internet doposud poskytl. Louis Suarez (ne ten fotbalista, ale specialista na sociální média ) je dobrým příkladem člověka, který umí efektivně využívat sociální média v interní komunikaci se svými kolegy v IBM. A je mnoho dalších příkladů efektivní aplikace nových médií – například jak sociální sítě pomáhají davu dobrovolníků poprat se s následky různých katastrof nebo sdílet objektivní informace v regionech, kde jsou tradiční média v rukou propagandy vládnoucích vrstev.
Co tohle všechno ukazuje? Fakt, že pokud jsou vhodné vnější podmínky, tak jsou lidé vnitřně motivováni k tomu, co se v angličtině označuje jako „self-organising system“ – sebeorganizující se systém. Internetu se podařilo tyto vnější podmínky vytvořit – podmínky, kdy mohou lidé objevovat to nejlepší, co v nich je, a dosahovat skvělých výsledků, aniž by je někdo pomocí příkazů vedl za ruku.
To není nic nového, ale z různých důvodů byl tento fakt v korporátním světě dlouho ignorován. Nemá smysl se zde těmi důvody zabývat, důležité je, že lidé nejlépe pracují tehdy, pokud mají autonomii, jasné cíle, svobodu tvořit a schopnosti získat si potřebné informace. Pak se dokážou lépe rozhodovat a strategičtěji přemýšlet, a dává-li jim jejich konání smysl, pak jsou schopni se i respektovat a vytvářet lepší svět. Takoví lidé se dokážou shlukovat v samo-organizující se skupiny a efektivně v nich řídit své projekty. Všechny výše uvedené faktory pak automaticky přinášejí vyšší efektivitu, zajímavější inovace a lepší kvalitu práce.
Naše současné systémy řízení jdou bohužel stále ve spoustě organizací spíše opačným směrem. Nepodporují nijak prostředí, ve kterém je prostor pro nejednoznačnost, která je pro naši dobu tak charakteristická. Místo toho je změny uvádějí do nepříjemné nejistoty, která ústí v silnější kontrolu a represe, pod nimiž úpí i sebemenší kreativní potenciál. Nepřekvapí nás potom ani výsledek výzkumů motivace zaměstnanců, kteří v takovémto prostředí pracují podle principu „jen do výše mého platu“ a odmítají jakoukoliv osobní angažovanost. Na trhu se tedy budou v blízké budoucnosti polarizovat dva typy firem – ty, co budou umět s nejednoznačným prostředím pracovat, a dokonce na něm postaví svoji kulturu, a ty, které se nejednoznačnosti budou vší silou bránit.
Pracovat v nejednoznačném prostředí a umět ho využívat ale vyžaduje od manažerů a lídrů určité specifické vlastnosti, díky nimž budou schopni podpořit nově vznikající firemní kulturu. Musejí být schopni poskytnout svým lidem vysoký stupeň volnosti, musejí být velmi otevřeni novým zkušenostem a mít zralou toleranci k chybám druhých. Kromě toho by měli být emočně stabilní s vysokým stupněm integrity, ochotni se sami neustále učit, spolupracovat s kýmkoliv a na jakékoliv úrovni – je to příliš? To jsou jen některé vybrané atributy. Ale začít se může jednou věcí. Pokud by existoval nějaký popis práce pro „nového lídra“, pak by v něm na prvním místě měl být požadavek na kapacitu a odvahu implementovat nejednoznačnost do stávajících firemních systémů.
Foto: Flickr user Lori Greig
Přečtěte si také k tématu:
Monika Barton
Heutagog a prakademik s novozélandským certifikátem a trvalým pobytem tamtéž.
- Šok, se kterým se nepočítá
- Ach ti konzultanti
- Rozjímání o blbé náladě, radosti, závisti, nadšení a snění
