Lídři nositelé změny
American Express UK se zavázala k tomu, že bude rozvíjet kulturu flexibilních pracovních příležitostí. Už více jak polovina jejich zaměstnanců flexibilně pracuje a nyní se rozhodli, že se zaměří na seniorní manažery a liniové vedoucí a pomohou jim, aby flexibilní praktiky ještě více adoptovali ve svých odděleních. Považují je za klíčové články změny kultury.
Společnost má v podstatě nastavené všechny procedury týkající se této problematiky a na vedoucích je, ať si je kreativně převezmou a aplikují na míru ve svých odděleních. Firmě jde především o to, aby zaměstnanci tuto nabídku brali jako benefit, který bude sloužit právě jim. Ale zároveň oboustranně vyhovovat i firmě.
Výsledku v podobě více jak poloviny zaměstnanců, kteří momentálně už pracují flexibilně, dosáhli několika kroky.
Začali tím, že se zaměřili na vedoucí jako hlavní nositele změny. Těm zpočátku věnovali veškerý čas. Šlo jim o to, aby flexibilní kultuře přivykli, důvěřovali jí a viděli v ní potenciál na další desetiletí.
Dalším, druhým krokem, byla samotná implementace možných flexibilních úvazků ve firmě a její uvedení v život. Kromě klasických forem, které v Británii fungují, mě zaujala i oficiální možnost tzv. virtuální kanceláře, což je práce z kteréhokoli místa.
Neméně důležitou a chytrou další akcí bylo podpoření náboru. V UK jsou všechny pozice inzerovány jako flexibilní. Pokud je někde výjimka, manažer oddělení musí připsat vážný důvod, proč tomu tak není. Tímto krokem se vlastně vyřešilo to, že firma nejenom upraví a nabídne své procedury, aby se zalíbila, ale fakticky jí jde o to, aby se podle procedur žilo. Bez výjimky.
Jejich případová studie se zaměřila na lídry-nositele změny. Všechna školení směřovala na ně. Museli se vypořádat se změnou pohledu na flexibilní kulturu pracovních možností. Přejít od negativních konotací k pozitivním. Lídří byli zahrnuti do one to one koučování, dále měli pravidelná setkání na to, jak se stát lepším lídrem a jak se stát lepším mentorem pro své zaměstnance - v oblasti work-life balance. Neustále jim byly předkládány benefity flexibilního přístupu. Cílem bylo, aby vedoucí byli viditelnou podporou pro své podřízené. Nejvyšší představitelé firmy, jako například více prezident (dále jenom VP), založil a vede neformální "flexibilní tým", jehož součástí jsou lidé, kteří jsou nadšeni do těchto forem zaměstnávání. Je to jakási další podpůrná aktivita, která utužuje kulturu společnosti a hlavně její přerod. Právě zde mají možnost diskutovat nejlepší praktiky, sdílet své úspěchy a podpořit se v případě, kdy se vyskytne problém. Členové skupiny jednají jako advokáti flexibility a jdou příkladem pro ostatní.
Vedoucí společnosti už generují své úspěchy, například v roce 2010 celých 60% jejich nejlepších zaměstnanců v obchodním oddělení pracovalo flexibilně. Příkladem je samotný VP: pokud potřebuje, pracuje taktéž flexibilně. Současně ještě vykonává jiné role. Je zástupcem ve škole, kterou navštěvují jeho děti, a dobrovolně pro ni pracuje.
Linioví manažeři byli identifikováni jako hlavní bariéra pro to, aby byla flexibilní kultura adaptována a aby proběhla dlouhodobá změna. V praxi šlo o to, že linioví vedoucí měli vždy nějakou negativní zkušenost. Sami vyžadovali podrobný návod, co mohou a naopak nemohou dovolit ve svých odděleních, ale právě tento typ uvažování chtělo vedení společnosti zbourat a změnit. Na flexibilní a kreativní. Ukázat liniovým vedoucím, že flexibilita je právě v tom, že oni sami ji mají a můžou s ní ve svých odděleních nakládat po svém. V tom je celá filosofie a věda, na co vedení apelovalo. Flexibilní pracovní praktiky by měly být jenom další z možných cest, jak maximalizovat týmový výkon.
I přesto, že dnešní klient očekává kontakt 24/7, pokud je vše dobře naplánované a zaměstnanci i manažeři vědí, kdy kdo pracuje a kdo je zástup v případě nečekané situace, zákazníci budou respektovat, že firmě záleží na rovnováze pracovního a osobního života zaměstnanců.
V American Express podporují žádosti zaměstnanců o flexibilní úvazky
Jedna z dalších výzev implementace firemní kultury byl fakt, že lidem by se měla dodat kuráž o úvazek dokázat bez výčitek požádat. Výčitky mohou být různorodé, např. jsem nedávno v Čechách zaslechla názor: "Ale pokud budu pracovat na zkrácený úvazek a bude se propouštět, budu první, která bude na řadě. Raději o něj rozhodně žádat nebudu!" mi řekla moje známá . V dalším, 4. kroku, American Express tak naopak chtěla, aby lidé dokázali o flexibilní úvazky požádat. Společnost je podpořila, aby se sami zúčastnili dalších aktivit, jako například týdne zaměřeného na work-life balanci. Posílala je v rámci možností na semináře, které se zabývaly otázkami vyváženého pracovního a osobního světa. Vedli také naučné kampaně a podporovali názor, že každý potřebuje a vidí flexibilitu jinak. Zkrátka a jednoduše flexibilně.
K dalším aktivitám společnosti v UK došlo nedávno. Loni vytvořili další skupinu s názvem – rodina a pečovatelé. Opět ji vedou dva VP společnosti. Po dvou schůzkách a jednom telefonním hovoru měla skupina sto padesát lidí. Jeden z VP společnosti, pan Abrahams, k tomu dodává, že právě pečovatelé (zvláště sandwich generace, více o této generaci viz můj pžedchozí článek..prosim doplnit pokud vyšel..) jsou nyní na pořadu dne. A už se tedy množí následující příklady: jedné z jejich seniorních zaměstnankyň umožnili pracovat z Francie po dobu šesti měsíců, aby mohla zároveň pečovat o nemocného rodiče.
Program "Letní hodiny"
American Express představila iniciativu "Letní hodiny", aby zaměstnancům umožnila vyváženější pracovní a soukromý život. Umožňuje svým lidem po dohodě s jejich nadřízenými, aby si upravili pracovní dobu v době letních měsíců. Zahrnuje to cokoli od například dřívějšího odchodu z práce třeba v pátek, až po čerpání náhradního volna v srpnu.
BlueWork projekt
Společnost také uvedla v život tzv. BlueWork projekt, který zahrnuje lepší využití budov a objektů. Zahrnuje fyzický pohyb směrem k efektivnějšímu flexibilnějšímu pracovnímu prostředí. Každý zaměstnanec může mít dohodu pracovat jednou ze čtyř variant. Možnosti jsou následující. Svobodná volba je na něm, pouze se požaduje, aby naplnil pracovní kritéria – což znamená přinesl výsledky: "hub" – práce převážně z kanceláře, "klub"- hot desk, "z domova" – práce převážně z domova, "potulování se" – mobilní práce převážně z ulice. Například v Londýně momentálně všichni VP nyní pracují a oblíbili si "klub" styl.
Představení konceptu fyzické flexibility byl velmi důležitý právě z hlediska perspektivy flexibility přes celou společnost. Nutí to lídry a liniové manažery, aby se zamysleli: proč každý jednotlivý zaměstnanec musí pracovat z kanceláře? Pozvolna se tak přechází k řízení virtuálních týmů na dálku a firma redukuje pracovní židle v kancelářích. Změna řízení lidí je pro manažery nevyhnutelná, ale zároveň pozvolná. Učí se na tom, jak vést týmy na dálku. A to od zpočátku menších týmů, až po větší a větší.
Díky flexibilním praktikám si American Express může dovolit zaměstnat a udržet top talenty. Ve velké konkurenci firem tak mají obrovskou výhodu. Společnost věří, že jako lídr v oblasti work-life balance posiluje značku společnosti, její image a zajišťuje si tak loajalitu nejenom zaměstnanců, ale i svých zákazníků.
American Express se pyšní tím, že kulturu flexibilních pracovních možností mají po celém světě. Nedalo mi to, abych nezkontaktovala pražskou pobočku Amexu a nezeptala se, jak to v současné době běží u nich. Jana Caves, ředitelka EMEA divize Payroll a moje dlouholetá přítelkyně v HR, mi k tomu sdělila následující: "Každý vedoucí si to řídí sám, takže moji lidé mohou docela často pracovat z domova. Předpokládám, že třeba oddělení Travel nemuže pracovat z domova, protože většina nemá notebook, což je v našem oddělení jinak. Já třeba pracuji z domova téměř každý pátek a snažím se ještě jeden den navíc." Zdá se, že to tedy funguje i v Praze a American Express se u nás může přiřadit k moderním flexibilním společnostem .
American Express je nadnárodní společnost, která zajišťuje cestovní služby, platební karty a směnárenské služby.Zaměstnává více než 65 500 lidí po celém světě v 18 zemích. Ve Velké Británii to je 6 000 zaměstnanců, převážně v Londýně a Brightonu.
Článek Dity Sudové byl převzat z portálu flexibilní.lmc.eu 
