Mohou moderní metriky přispět ke změně myšlení?
Změna – to slovo na nás působí jak světlo na můry. Někdo razí jednu změnu za druhou a přitahuje ho touha vše měnit. Jiný nemůže změnu vystát a pasivně či aktivně proti změnám brojí. Pravda však je, že i v přírodě se pořád vše mění a my jsme její součástí. V podstatě jakákoli změna, ať již modelu řízení firmy, poskytování služeb, komunikace se zákazníkem či naše osobní, vyžaduje změnu způsobu myšlení. Tedy toho, jak jsme zvyklí se chovat, komunikovat, vnímat... To vše musí projít proměnou. A právě změna myšlení je tou nejtěžší z nich. Změna strategie, technik, nový systém, reorganizace, toto samo o sobě nestačí.
Pokud nezměním svůj světonázor a chování, bude jakákoli formulka či technika jen malou úpravou, kterou zákazník či zaměstnanec ani nepozná.
Jednou z cest, jak změnit naše zaběhané myšlení a rozbít filtry vědomí, je podívat se na věc z jiného úhlu. Nasadit si brýle boháče, inovátora, dobrodruha, uklízečky nebo dítěte. Tomuto způsobu myšlení se anglicky říká out-of-the-box thinking, prostě jiný (neobvyklý) pohled na věc. V managementu je možné takového jiného pohledu na věc dosáhnout pomocí metrik orientovaných na dosahovanou změnu. Stará pravda tvrdí, že to, co měříme, budeme mít. Měříte-li utilizaci, budete mít utilizaci, měříte-li zisk, budete mít zisk, ale už ne to ostatní (spokojenost zaměstnanců, zákazníků, vysokou kvalitu, dobré jméno atd.).
Nedávno jsem na Forbes četl inspirující článek Jamese Slaveta, partnera investorské firmy, která investovala například do Groupon, LinkedIn či Facebooku. Článek představoval moderní manažerské metriky, které odpovídají mému agilně štíhlému (anglicky Agile a Lean) pohledu na svět. Proto se o ně chci s vámi podělit. Je možné pomocí inovovaných manažerských metrik dosáhnout změny myšlení? Většina metrik je zaměřena jen na měření výstupu a neřeší, s jakým materiálem pracujeme, co přichází na vstup: jací lidé, jaké znalosti, jaké prostředí a jaké překážky? Podle Jamese Slaveta existuje pět tipů moderních metrik, které změně myšlení mohou pomoci.
Metrika 1: Procento času strávené v plynutí
V dnešním 21. století je stále víc profesí založeno na kreativitě, soustředění a hluboké koncentraci, namátkou jmenujme programátory či reklamní kreativce. Pojem plynutí – flow – definoval psycholog Mihaly Csikszentmihalyi (doporučuji například jeho TED talk na toto téma), který tím označuje momenty, kdy jsme plně ponořeni do naší činnosti, nevnímáme žízeň, hlad, pojetí sebe sama se rozplývá do celého okolí. Podle Csikszentmihalyiho tento stav zásadně zvyšuje pocit našeho štěstí. Naneštěstí je ale většina z nás denně neustále vyrušována a rozptylována telefony, kolegy, maily, schůzkami, které nám brání tohoto stavu dosahovat. Tato vyrušení dramaticky prodlužují čas nutný k dokončení úkolu, a tím pádem se zvyšují i náklady. Studie ukazují, že nám trvá až 15 minut vrátit se po vyrušení zpět do plynutí. Programátoři, kteří pracují v horním kvantilu (tzn. s minimem vyrušení), jsou několikanásobně produktivnější než ti, kteří v takovém prostředí nepracují. Ideálně by znalostní pracovníci měli strávit 30-50 % svého dne bez vyrušení. Zkuste si několik následujících dní přibližně měřit, kolik času strávíte bez vyrušení v plynutí, a podělte tento čas celkovým časem stráveným v práci. Většina z nás se k tomuto číslu ani nepřiblíží. Jaké mohou být alternativy na zvýšení tohoto čísla, a tedy i produktivity a štěstí zaměstnanců? Stanovte si pravidelně jeden den v týdnu bez schůzek. Označte si pracoviště, když chcete nerušeně plynout, a podobně.
Metrika 2: Plutí mezi obavami a nudou
Vzpomeňte si na momenty, kdy jste se naučili něco, co vám při prvním zhlédnutí téměř nahnalo strach: jízda na kole, prezentace před zákazníkem, řízení auta, vaření, skok padákem... Každý z nás to asi zažil v jiných situacích. Pokud je činnost příliš složitá, ztrácíme zájem, protože nám to nejde a ani trošku se nechytáme. Pokud je příliš jednoduchá, začne nás brzy nudit. Stejné je to s prací. Potřebujeme se pohybovat mezi těmito póly obav a nudy tak, aby pro nás úkol byl dostatečnou výzvou, ale abychom zároveň věděli, jak na to, abychom nebyli zcela ztraceni a demotivováni cokoli začít. Proto je vhodné během pravidelných vzájemných pohovorů s podřízenými zjišťovat, jak si na této ose vedou, jak se vidí oni sami. Zároveň je dobré sledovat i sekundární signály. Chodí do práce později a odcházejí brzy? Možná se v práci nudí. Reagují na drobné komplikace nahněvaně nebo jsou frustrováni? Možná si vzali příliš velké sousto nebo jim vy sami nakládáte příliš.
Metrika 3: Skóre užitečnosti schůzky
Většina schůzek, na které jsme zváni, je nedůležitá, obírá nás o čas a protiví se nám, protože nemůžeme dělat svoji práci. Každá schůzka také stojí dost peněz, což si organizátor ne vždy uvědomuje. Pokud pozveme šest programátorů a náklady na jednoho jsou 1 000 Kč/hodinu, pak nás hodinová schůzka stojí minimálně 6 000 Kč, půldenní pak dokonce 24 000 Kč! Máte problém prosadit si nákup redukce k projektoru za 500 Kč, ale jste denně volán na bezúčelné schůzky? Demotivuje vás to? Pak stačí zavést na konci každé schůzky hlasování o její potřebnosti a efektivnosti (například na škále 1–10) spolu s jedním návrhem, jak příště udělat schůzku lepší. Když jsme tuto zpětnou vazbu na smysluplnost a efektivnost schůzek v našem týmu zavedli, snížila se jejich délka skoro o polovinu a efektivita vzrostla extrémně – na stupnici 1-5 jsme dosahovali hodnot kolem 4,5 (5 byla nejvyšší známka).
Metrika 4: Týdenní míra učení
V rámci projektů a služeb na zlepšení jsme vždy bojovali s časem zúčastněných. Všichni chtěli zlepšovat, ale nikdo pro to nevyhradil čas. Odpověď vypadala většinou následovně: ano, my chceme zlepšení, ale nemáme čas, musíme doručovat, řešit denní rutinu, odstraňovat problémy. Čas na zlepšení je investice, která se vrátí velmi brzy. Bez ní je jakékoli zlepšování opravdu těžké. Jak mohu začít dělat něco efektivněji, když nemám čas se zastavit a podívat se, co dělám zbytečně, kde plýtvám nebo se naučit nový postup či nástroj? Ptejte se sami sebe a svého týmu:
• Kdy jste se naposledy něco nového naučili? Jak jste se při tom cítili?
• Naučili jste se něco nového od zákazníka nebo uživatelů?
• Víte, jak udělat náš produkt/službu o trochu lepší?
• Víte, jak zkrátit dobu doručení hodnoty zákazníkovi?
• Kolik času týdně máte garantováno na učení?
• Můžeme v některé z těchto hodnot dosáhnout 1% zlepšení týdně?
Metrika 5: Poměr pozitivní zpětné vazby
Psycholog John Gottman zjistil, že manželské páry, které ve vztahu vydrží, mají 5x více pozitivních interakcí než negativních. Pokud tento poměr klesne pod 5:1, vztah se rozpadne. Zajímavé je, že stejný poměr platí i v kanceláři! Snažte se lidi přistihnout při úspěšném plnění úkolů. Pokuste se nezmeškat šanci na slůvko díků či uznání, i když se budete cítit třeba trochu hloupě. Zlí jazykové tvrdí, že pochvala nic nestojí, a tak používají jen ji. Pokud ale chválíte opravdově, ne vypočítavě, budou vás lidé poslouchat i v případě návrhů na zlepšení. Zkuste si schválně napsat, jaký je váš poměr pozitivní a negativní (kritika, výčitky, kárání, rady, jak co dělat) zpětné vazby. Je váš poměr 5:1 nebo spíš 1:5? Vím, dosáhnout takové hodnoty v pracovním prostředí je těžké, ale pokusit se o to může každý z nás.
Toto jsou podle Jamese Slaveta metriky, které sice nikdy neuvidíte ve finančních přehledech ani v článcích Wall Street Journal,jejich sledování není dramatickým thrillerem, ale jsou jedním z důvodů, proč jsou firmy jako Zapos, Valve, Google, Facebook, SAS či Gore úspěšné nejen finančně a produktově, ale také proč na jejich volná místa stojí zástupy uchazečů.
Sledoval jsem své chování v projektech a službách, kde jsem plně angažován, a moje průměrné hodnoty jsou následující: 40% plynutí denně – převažují obavy (Jak to udělám? Nikdy jsem to nedělal. Bude se jim to líbit?), efektivnost schůzek 9 z 10, celkem 1,5 dne učení a 1% zlepšení času a výkonů, poměr pozitivní zpětné vazby 3:1.
A jaké hodnoty vyšly vám, vašemu týmu nebo firmě?
Na Forbes najdete originální článek Jamese Slaveta „Five New Management Metrics You Need To Know 
”, ze kterého jsem čerpal.
Přečtěte si také k tématu:
Jaroslav Procházka
Agile/Lean mentor, podporovatel inovací, stavitel týmů a vášnivý skialpinista
- Jak může dávání obohatit člověka, komunitu i svět
- Jak pracují malé a střední firmy se studenty?
- Klišé kolem generací jsou nesmyslná!
