Nejdřív zaměstnanci, potom zákazníci
Pokud se odhodláváte k jakékoli změně či restrukturalizaci ve vaší organizaci, ale také v rodině či životě, a nevíte, jak na to, pak pro vás může být návodem kniha „Employees First, Customers Second“ od Vineeta Nayara. Vineet je CEO společnosti HCL Technologies, známé indické technologické firmy, a v této knize popisuje cestu ke změně velké mezinárodní organizace, kterou začali v roce 2005. Hodnota a síla knihy je ve sdělení mnoha klíčových faktorů úspěchu, ale také možného neúspěchu, obav a domněnek vedení a pracovníků, které mohou být prospěšné každému, kdo se snaží změnit svoji firmu nebo život nejen z pozice CEO, ředitele či manažera.
Kniha mě oslovila hned z několika důvodů:
- Není běžné mluvit o zaměstnancích na prvním místě, většinou se zdůrazňuje zákazník a o zaměstnancích se hovoří jako o zdrojích (i když lidských)… Všichni říkají, že lidé jsou náš největší poklad, ale při prvních problémech a krizi se houfně propouští.
- HCLT je technologická firma s inovativním přístupem, konkurent mnoha zavedených US a EU firem.
- Firma pochází z Indie, kde bývá stále silně respektována třídní příslušnost, hierarchie, kde rozhoduje manažer a následují se přesné instrukce.
- Firma je také známá svým silným důrazem na zákazníka, což znamená, že umí identifikovat příležitosti pro nové služby a produkty u stávajících zákazníků.
- HCLT začala ve výběrových řízeních pravidelně porážet tradiční velkou čtyřku IT outsourcingu.
Velmi poučné je již vyjmenování anti-vzorů, které Vineet se svým týmem identifikoval při svém nástupu. Zmiňuje především následující:
- Upravování čtvrtletních výsledků (u společností kótovaných na burze) spíše než snaha o neustálé zlepšování.
- Tradiční hierarchická organizační struktura bránící zlepšením a návrhům přicházejícím zdola od týmů.
- Kultura skrývání chyb a problémů: místo toho, aby byly problémy řešeny okamžitě poté, co jsou objeveny, je jejich odhalení, oznámení či způsobení trestáno; místo řešení problému je ztrácen čas hledáním viníka, který je potrestán (důsledkem je pak chybějící důvěra a hlavně strach z chyby) – velmi typické chování i pro české firmy a jejich kulturu.
- Management na vyšších úrovních a podpůrné funkce (kvalita, HR, finance, …) brání doručení hodnoty zákazníkovi! Nejvíce mě pobavila následující věta, asi proto, že se mi spojila s množstvím reálných zážitků z různých organizací: „We wasted their precious time and energy by requiring them to make endless presentations to us about irrelevant things and write reports about what they had or had not done." Vineet si uvědomil, že spousta reportů a prezentací jen konzumuje drahocenný čas členů týmu a pouze slouží pro naplnění interních potřeb a chutí.
Spousta těchto anti-vzorů je aplikována ve většině firem po celém světě bez ohledu na jejich doménu. To by pro nás však nemělo být omluvou. Z příkladu HCLT je vidět, že pokud tyto anti-vzory odstraníme, můžeme získat významnou konkurenční výhodu v rychlosti či inovativnosti. Pojďme se tedy více zaměřit na čtyři klíčové faktory uplatněné v HCLT.
Faktor 1: Podívejte se do zrcadla a přiznejte si pravdu, realitu a vaši současnou pozici
Při tomto opakovaně prováděném kroku (nejlépe pravidelně měsíčně či čtvrtletně) je důležité přiznat si také to špatné, věci, které nevidíme rádi. Jestliže nevíte, jak na to, zeptejte se svých podřízených či kolegů (klidně anonymním dotazníkem, pokud se chcete dozvědět pravdu). Manažeři někdy o problémech nevědí, někdy tyto problémy vidět nechtějí (viz dále bod 2). Součástí pohledu do zrcadla je nejen určení současné pozice (místo A), ale také pozice, kde chceme být (bod B). Body A a B je také důležité diskutovat a odsouhlasit se všemi pracovníky. Jejich zahrnutí je kritické pro vytvoření sdílené vize, ale také pro upřímné zhodnocení situace. To vše může obstarat například Kaizen workshop, o kterém jsme na kavárně již několikrát psali.
Faktor 2: Vybudujte kulturu důvěry místo obviňování a skrývání chyb
Tento krok je jeden z nejdůležitějších, ale také nejtěžších. Pro HCLT to byl hlavní krok, který pomohl přejít od myšlenek a plánů k opravdovým. Typickou situací v mnoha společnostech je nedůvěra mezi pracovníky a manažery a odpojení manažerů od problémů a reality. Jako řešení byla v HCLT aplikována brzká vizualizace problémů a jejich řešení v širokém plénu. Vineet také zmiňuje, jak je důležité zapojit zákazníka, abychom pokryli celý řetěz vytváření hodnoty (v praxi tedy více oddělení nebo týmů, včetně samotného zákazníka): „Customer should be transparent with us (sharing ideas, their issues, strategies, future vision of their business), otherwise we cannot create products accelerating their business.”
HCLT pojalo tento krok radikálně a jako demonstraci otevřenosti a důvěry spustili nástroj, který pro všechny zaměstnance vizualizuje finanční a nefinanční data všech projektů a služeb. Samozřejmě že tento přístup má také svoje problémy a způsobuje úniky dat mimo firmu, ale v HCLT se rozhodli toto riziko podstoupit, protože takový krok silně demonstruje lidem věříme vám, nic neskrýváme, jsme upřímní a otevření a totéž očekáváme od vás! Dokážete si tento krok představit ve vaší organizaci? Z mé zkušenosti je možné důvěru podpořit také publikováním úspěšných i neúspěšných případů projektů a služeb, sběrem a vizualizací opakujících se vzorů na úrovni organizace a zapojením zákazníka opět například formou Kaizen workshopů.
Faktor 3: Postavte organizační pyramidu na hlavu
Podle Vineeta fungují typické IT organizace dneška ve znalostní ekonomice s tradiční hierarchickou nebo maticovou strukturou, která však nevyhovuje potřebám této ekonomiky. Ve znalostní ekonomice je hodnota vytvářena na rozhraní zákazník – náš zaměstnanec. Hodnota tedy není skryta někde v organizační struktuře nebo jejích procesech. Vineet a jeho tým proto postavili organizační strukturu „na hlavu“. Management a podpůrné funkce (HR, kvalita, finance a controlling) jsou odpovědné týmům vytvářejícím hodnotu, ne naopak. Tento krok podpořili v HCLT systémem (něco jako help desk), do kterého může každý pracovník bez rozdílu pozice a funkce vložit dotaz na podpůrné funkce. Podpůrné funkce potom musí odpovědět v rámci dohodnutého SLA (dohoda o úrovni kvality služby obsahující například garantovanou rychlost odpovědi). Další změnou podporující tento obrat byla změna hodnocení o 360°: odklon od hodnocení pracovníka k návrhům, co a jak může daná osoba zlepšit, vyjádřená konkrétní akcí. Bez těchto kroků není změna možná, ale ani udržitelná. Jako příklad, kdy tento přístup nefunguje (resp. demonstruje, že tento princip není implementován), je opět jeden z mých zážitků, kdy team leader, aby ocenil vynikající a nadstandardní práci týmu, který daný projekt úspěšně dokončil za tvrdých podmínek (nejasné požadavky a nereálný kontrakt), musel nakoupit sladkosti a přípitek ze své kapsy.
Faktor 4: Přesuňte odpovědnost za změnu na pracovníky, nebojte se „pustit“ některé rozhodovací pravomoci
V tradičních společnostech je CEO, ředitel, vysoký manažer nebo manažer kvality vlastníkem a propagátorem změn a iniciativ na zlepšení. Překvapením pak je, že v této roli moc nefungují. Důvodem je, že CEO, ředitel či manažer kvality nemůže znát odpovědi na všechny otázky. Vlastnictví změny musí být opět na týmech, kde je vytvářena hodnota. Pouze a jen tito lidé vědí, co potřebují dělat jinak a kde potřebují pomoc od manažerů, HR či jiných. Odpovědnost, ale také pravomoc rozhodnout, co a jak změnit, musí být v rukou zaměstnanců. Hlavní úlohou manažerů je podporovat změnu, nastolit směr, ale nestát v cestě změnám a nesnažit se za každou cenu změnu řídit.
Může to fungovat i jinde?
HCLT je technologickou firmou, které bývají mnohdy inovátory také v oblasti řízení, tvorby produktů, modelů poskytování služeb, designu či vedení a motivace lidí. Vzpomeňme například Zappos a jejich aktuální přechod na holokracii nebo Google s jeho kancelářemi, o obou jsme již také psali. Každého ale asi napadne otázka, jestli popsaná změna může fungovat i v jiné, než technologické firmě. Může? Můžeme si ve výrobní firmě, v bance nebo restauraci upřímně říct, jak na tom jsme a kde chceme skutečně být, čím jsme jiní, jaké jsou naše hodnoty? Myslím, že ano – faktor 1 tedy máme splněn. Můžeme vizualizovat naše finanční data, prodeje, obraty, zisky, aby všichni zaměstnanci věděli, jak jsme na tom? Proč ne? Proč by měly být tajné, když chceme po ostatních otevřenost, ale sami se uzavíráme. Tajíme snad něco? Vidíte, faktor 2 lze také „lehce“ splnit. Zájem o tuto otevřenost může být samozřejmě zásadně jiný u akciovky, na burze uvedené firmy či u s.r.óčka.
Pojďme ale dále. Můžeme delegovat rozhodování k přepážce, k operátorovi výroby, k obchodnímu zástupci a poskytnout jim k tomu vhodnou podporu a nástroje a klidit se s našimi procesy z cesty? Pokud ano, máme naplněn i faktor 3 a 4.
Vineetem popsané faktory řízení firmy nejsou jen specifika technologických nebo znalostních firem, ale jdou aplikovat i v jiném kontextu, jiné doméně. Důkazem mohou být například neIT firmy jako Gore & Associates, známá hlavně membránou GoreTex, 3M s jejich nestárnoucími post-it notes či skandinávská Handelsbanken s beyond budgeting modelem. Základem všech těchto firem je nehierarchická organizační struktura a přesun odpovědnosti co nejblíže k rozhraní zákazník-zaměstnanec. Méně rozhodování tedy probíhá za dveřmi manažerů a více je delegováno dolů mezi zaměstnance, kde je vytvářena skutečná hodnota.
Od myšlenky k implementaci je samozřejmě ještě velmi daleko, jak říká Morpheus ve filmu Matrix: „There is a diference between knowing the path and walking the path.“ Znát cestu a jít po ní je opravdu velký rozdíl. Doufejme, že zmíněné myšlenky vám pomohou vykročit, pokud se tak již nestalo, a to ať už jste IT firma, banka, výrobní organizace nebo provozovatel obchodu.
Foto: Flickr user World Economic Forum
Přečtěte si také k tématu:
Jaroslav Procházka
Agile/Lean mentor, podporovatel inovací, stavitel týmů a vášnivý skialpinista
- Jak může dávání obohatit člověka, komunitu i svět
- Jak pracují malé a střední firmy se studenty?
- Klišé kolem generací jsou nesmyslná!
