Opravdový leader
„A jaký jste typ leadera...?“, zeptala se mne před několika lety konzultantka v personální agentuře. Na tváři jsem jí četla velké uspokojení z dobře položené otázky. Byly to sekundy, ale přesto mi hlavou proběhla celá série úvah: Vážně jí to zajímá? Chce si mě zaškatulkovat? Chce si pak mou odpověď dál prověřovat? Chce slyšet něco konkrétního? Nějaké konkrétní přídavné jméno? Nebo nějaký číselný kód? Ví vlastně, na co se ptá?
Odolávám pokušení poskytnout bezpečnou odpověď formou jednoho z označení svého typu. Namísto toho slyším, jak někdo mými ústy říká cosi o hodnotách, které razí. „Vy jste mi trochu utekla od té otázky“, sděluje mi konzultantka, sotva se v mém projevu objeví malá pauza. „Neměla jsem na mysli, co je pro vás jako pro člověka důležité, ale jaký jste typ leadera...“, snaží se mi pomáhat ke správné odpovědi.
Připadám si jako na zkoušce z managementu. Začínám pociťovat celou škálu nepříjemných emocí: nejistotu, zklamání, frustraci, vztek... Té ženské tedy nejde o mě, o to, jaká jsem, jak na lidi působím, jaký k nim mám vztah. A jak to vše může zapadnout do světa jejího zákazníka, kterému se snaží najít toho Správného kandidáta... Zajímá jí označení bez obsahu...a možná ani to ne.
Můj životopis tehdy zřejmě skončil systémovým verdiktem „zamítnout kandidáta“. Alespoň tak soudím podle automaticky generovaného emailu, který jsem obdržela pár dní po naší schůzce. Tehdy mi to bylo vážně líto. A vážně jsem se zabývala otázkou, jestli je celý korporátní svět takový bezduchý. Jestli hledá jen „leadery“ podle předem stanovených šablon, případně takové, kteří jsou v přiměřeně dlouhé adaptační době schopni se dané šabloně přizpůsobit. Navíc mi naskakovala husí kůže z toho, kolik jsem znala lidí, kteří toho byli vážně schopní. Měnili tváře a postoje podle toho, komu se právě zodpovídali. A připadalo jim to v pořádku. Dokonce svou vlastní bezpáteřnost nazývali flexibilitou. Šéf je přece šéf, poslouchat šéfa mají v popisu práce a oni přece nemohou za to, že se jim šéfové mění jak na běžicím páse a jsou každý z jiného těsta.
Občas jsem ale potkala lidi, kteří vystupovali z davu, a přesto se na jejich vizitkách objevovala jména velkých společností. A tak jsem neházela flintu do žita, dál žila korporátním životem a pozorovala. A učila se. Mimo jiné i na různých školeních od manažerského minima, přes management všeho možného, od času po stres až snad po manažerské maximum. Vybavena technikami zaručenými, moderními i alternativními, stále jsem neměla pocit, že by na mne měly velký efekt. Ba co víc, neměla jsem pocit, že by nějak výrazně změnily pocit, jaký ze mne měli lidé pracující v mém týmu – ať už v jakémkoli slova smyslu.
„A co je tvůj osobní brand?“, zeptal se mne jeden z mých šéfů na naší pravidelné pracovní schůzce, které neměly nic společného s odškrtáváním úkolů a na první pohled vypadaly jako přátelské posezení u kávy. Chvíli jsem na něj tupě zírala a přemýšlela, jak to myslí. „Co nám sděluješ tím, že tu jsi?“, pochopil mé tápání. Má levá hemisféra okamžitě začala připravovat celé portfolio robotických odpovědí začínajících někde u popisu práce a konče u potřeb společnosti a týmu. „Přece tu musí být někdo, kdo „to“ zastřeší, ne...?“, podsouvá mi potichu levý lalok mé mysli. V tom se mé druhé já pomalu probírá z mrákot a začíná mluvit o osobních hodnotách. O těch samých, které konzultantka oné personální agentury vyhodnotila jako nerelevantní v diskusi o leadershipu. „Výborně, víš, kdo jsi!“, jásá s dětskou radostí můj šéf. „Chci, aby ses vykašlala na dělání věcí. Za to platím tvoje lidi. Dělej jen to, co lidem ukáže, kdo opravdu jsi“, uzavřel debatu šéf.
Už nevím, jestli jsem ze schůzky odešla víc inspirovaná nebo zmatená. Ze samého nadšení, že právě někdo „bytí sama sebou“ povýšil na popis práce, jsem v tu chvíli byla odhodlaná delegovat i nedelegovatelné úkoly včetně svého notýsku... A nejen to, najednou jsem se okamžitě chtěla pustit do prozkoumávání jedinečnosti ostatních a povzbudit je k tomu, aby o ní taky dali světu vědět.
S trochou nadsázky jsem takřka ze dne na den přestala řešit úkoly a výstupy a začala si s lidmi víc povídat. O všem možném, ale hlavně o nich. O tom, co jsem o nich stejně vždycky chtěla vědět, ale bála jsem se zeptat. Ač úplně zbytečně. Zjistila jsem, že povídání lidem vytváří příběh, ve kterém si rádi najdou svou roli. A ochotně se pak zaúkolují sami. Často mnohem lépe, než jak by to udělal jejich šéf. Stačí, že jim ten příběh dává smysl a že jim dává smysl jejich šéf.
Přečtěte si také k tématu:
Dagmar Suissa
Employee Guidance ředitelka společnosti LMC
- Češi neznají rozdíl mezi lídrem a manažerem, tvrdí Jonathan Smith z Marks & Spencer
- Pravda nebo lež?
- Jak se v české firmě chovají zahraniční manažeři
