Podporuje Google dál „bokovky”?

Hned v úvodu na vysvětlenou pro ty, kteří doposud netuší, o čem mluvím: zaměstnanci Google mohli využívat 20 % své pracovní doby, to je jeden den v týdnu, na práci na svých neoficiálních projektech, které si sami vymysleli. Projektem ale asi nebude přestavba chaty, předpokládá se případný užitek pro Google. Prostě kdokoli z Google měl právo si jeden den v týdnu hrát s tím, že z toho samozřejmě může vzniknout hromada odpadu, ale zároveň i skvělé nápady. Tento novátorský přístup se rozšířil nejen v celém Silicon Valley – firmy, které nechtějí zůstat pozadu a také by rády tímto způsobem získaly od svých zaměstnanců nové a neotřelé nápady, najdeme i u nás, jmenujme například pražskou Etneteru. 

Kde se tedy stala chyba? Nepřinesl snad tento přístup své ovoce?

Zdá se, že tento revoluční krok své výsledky nepochybně přinesl. Vždyť díky tomu spatřily světlo světa některé zásadní produkty Google, jako například Gmail, Google Reader, Google Talk, Google Transit apod. Navíc tato politika nebyla jen nějakým pokusným králíkem, ale vědomým přístupem firmy, jak nejlépe dokládá dopis spoluzakladatelů firmy Larryho Page a Sergeye Brina investorům z roku 2004, kdy firma vstoupila na burzu. V něm hovoří o této politice jako o nástroji, který umožňuje firmě inovovat a přináší jí ty nejzásadnější výhody. (Mimochodem celý tento skvělý dopis, začínající větami „Google není konvenční firma. A nehodláme se žádnou takovou stát.”, si můžete přečíst zde ). 

V čem je tedy problém? Neosvědčil se snad přístup, díky němuž tyto zásadní produkty vznikly, třeba včetně AdSense, který se dnes podílí na firemním obratu celými 25 %? Server Quartz, který informace pravděpodobně zveřejnil jako první, se snažil zjistit od Google víc, ale bez jakékoli reakce.

Jak uvádí Alice Truong na Fast CO, dokonce už před zrušením tohoto programu byli inženýři od využívání firemního času na práci na svých nezávislých projektech odrazováni administrativními bariérami a překážkami. Inženýři například nejen že museli získávat všechna technická a produktová povolení, ale byli pak navíc odpovědní i za údržbu. A když nakonec došlo na ohodnocení a revizi úspěchů, byli ti, kteří pracovali pouze na oficiálních projektech, hodnoceni lépe a měli také usnadněn případný pracovní postup. 

Zdá se, že prvním krokem bylo zavedení nutného povolení práce na „bokovce” od příslušného manažera, což je v rozporu s původní ideou, která toto právo zaručovala všem zaměstnancům.

Podle Christophera Mimse z Huffingtonpost byli manažeři týmů nepřímo nuceni k čím dál menší toleranci toho, aby členové jejich týmů trávili 20 % svého času na něčem, co přímo nesouvisí s aktuálními oficiálními projekty, na kterých týmy pracují. Důvodem je propracovaný systém hodnocení efektivity týmů a jednotlivců a ohromný požadavek na efektivitu pak vyžaduje 100% zapojení všech členů týmu.

Vysvětlení, které se nabízí, spočívá ve strategické změně v přístupu k projektům, kterou oznámil Larry Page v létě 2011. Čím dál větší Google chce – asi zcela logicky – koncentrovat své inovační síly do menšího počtu projektů, ale s větším významem. Je jasné, že firma má velké nápady, podíváme-li se na projekty, které přicházejí z Google X, částečně utajeného pracoviště zhruba kilometr od centrály Google. Zde se pracuje na nových převratných nápadech, jako je např. projekt brýlí Google Glass, automobil bez řidiče, internet přes balony ve stratosféře apod. Tento přístup rozhodně nenahrává stovkám drobných malých „pokusů v kuchyni”.

To celé se ovšem odehrává v rovině spekulací a dohadů bývalých i současných zaměstnanců Google, a tak vše může být doopravdy jinak. Ještě v pátek se vynořila prohlášení některých vývojářů a inženýrů z Google, že to celé je nesmysl a politika „20 %“ jede dál. 

Jak je to doopravdy, nevíme. To celé ale nepostrádá logiku a v podstatě by se jednalo o běžný vývoj v rostoucí velké firmě. Soustředění všech sil a kapacit na menší počet projektů zásadních pro strategii je logickým chováním takové firmy. Přináší to větší efektivitu v zásadních a klíčových projektech, a už jenom jejich charakter a podpora jsou zpravidla vedeny dlouhodobou vizí a strategií firmy. Je vůbec možné skloubit tento přístup se současným uvolněním kapacit ohromného množství lidí ve firmě na to, aby si jeden den v týdnu „hráli“ s tím, že z toho třeba něco vypadne? Zdá se to téměř nemožné. Další otázkou je reálnost spojení osobního ohodnocení, které se ve velkých firmách zpravidla váže na konkrétní měřitelné výsledky, s něčím, na čem zrovna děláte a ono to může klapnout, anebo taky nemusí. Z tohoto pohledu se tedy strategické přemýšlení firmy, která zužuje mantinely proto, aby soustředila co nejvíc energie na zásadní projekty, jeví jako logické.

Na druhou stranu úzké zaměření na strategické projekty v reálu de facto zabíjí čilé a perlivé „inovační šampáňo”. Zkrátka jako kdybyste ve své sklence sektu neměli tisíc malých bublinek spontánně stoupajících ode dna vzhůru, ale pouze pár obřích bublin. A lze vůbec smysluplně spojit chování nadnárodního gigantu s v podstatě start-upovým přístupem?

Celá zajímavá debata je čerstvá a aktuální. Principy a témata jsou ale, řekl bych, univerzální pro všechny velké firmy a netýkají se pouze Google. Pokud se tohoto konkrétního případu týče, z mého pohledu jej možná plně vystihuje údajné prohlášení jednoho současného inženýra z Google, které Quartz ještě v pátek shrnul do vtipného titulku „Inženýři Google trvají na tom, že politika 20 % neskončila. Vše se jenom změnilo na 120 % času.”

Přečtěte si také k tématu:

• Stefan Siegel
• Proč vývoj ve firmách nesouvisí se ziskem