Proč akvizice zpravidla není žádné terno
Před mnoha měsíci jsem na Kavárně publikoval článek "Kupujete firmu? Začněte zaměstnanci." Věnoval jsem se v něm akvizicím, tedy nákupu firem, a povzdechl jsem si nad zanedbáváním lidského faktoru v procesu, kde jsou jednoznačně preferována čísla, plány a mnohdy nereálná očekávání.
Všichni snad tušíme, že sebelépe zpracovaný audit (due diligence) a finanční a strategický plán jsou nám nakonec k ničemu, nemáme-li ty správné a správně naladěné lidi na palubě. To celé pak může skončit pořádným bolehlavem a frustrací z výsledků daleko za původními očekáváními.
Připomeňme si záhadně se tvářící zkratku M&A, tedy Mergers & Acquisition. Fúze a akvizice jsou o spojení dvou firem do společného podniku nebo prostě o tom, že jedna firma koupí druhou. Tady zpravidla větší ryba spolkne tu menší. V každém případě jde o integraci týmů, produktů, procesů, lidí, mnohdy i zcela jinak nastavených organizací a naprosto odlišných firemních kultur a strategií.
Očekávání jsou většinou velká, nicméně realita může aktéry nemile překvapit. Jak uvádějí Dr. Christoph Dehne a Prof. Dr. Tobias Kretschmer z Institutu pro strategii, technologii a organizaci (ISTO) při Univerzitě Ludwiga Maximiliana v Mnichově ve své studii s názvem Studies on Mergers and Acquisitions, úspěch těchto spojení bývá velice často v nejlepším případě pouze velmi mírný. Pochopitelně na rozdíl od původního očekávání. To se dá přeložit tak, že většina z 500 jimi dotazovaných firem z provedené akvizice nebo fúze příliš nadšená nebyla.
Proč tomu tak ale je?
Jak oba vědci ve své práci uvádějí, řada studií zkoumajících předtím úspěšnost spojení firem se v případě kladného hodnocení fúze v podstatě nedokáže shodnout na tom, co jsou faktory úspěšné akvizice a navzájem se liší. A teď si vyberte…
Přes to všechno ale výzkumníci ISTO věří, že během několikaleté práce s těmi pěti sty evropských firem a na analýzách konkrétních případů dokáží mnohem lépe faktory, které úspěch nebo neúspěch akvizice ovlivňují, pojmenovat. A jejich úvahy nejdou jenom jedním směrem, ale hned dvěma.
Ten první mluví o organizačních změnách a stylu řízení jako klíčových faktorech úspěchu či neúspěchu a druhý se soustřeďuje na to, jak kompatibilní je kupovaná firma s kupující.
1. Organizační změny a styl řízení v koupené firmě
Podobně, jako jsem uváděl ve svém předchozím článku, i výzkumníci z ISTO zmiňují především paralyzující nejistotu a strach ze změn a ztráty vlastních jistot, včetně své pracovní židle, jako těžké břemeno pro zaměstnance a manažery v koupené firmě. Jak uvádějí, mnoho dalších studií potom popisuje dopady jako třeba zásadní pokles pracovní morálky, ztrátu loajality nebo například nárůst absencí, a dokonce i sabotáže. Rozhovory s mnoha evropskými výrobními firmami ukázaly, že organizační změny jdou vždy ruku v ruce se změnou stylu řízení a vedení lidí a že tyto změny jsou naprosto nevyhnutelné, ať se na začátku říká, co chce…
Management tohle ví, nebo by měl vědět. Zodpovědný, vědomý a citlivý přístup k této zásadní změně může pomoci této akvizici dosáhnout očekávaného výsledku. Naopak ignorování tohoto požadavku může celou slavnou akvizici zazdít. Prostě provést velkou změnu s lidmi vyžaduje řídit změnu vnímání a naladění lidí, a to je na dlouhou, ale zato velmi zajímavou a důležitou trať.
Že to zní logicky a samozřejmě? Jistě. Logické to je, samozřejmé bohužel ne.
2. Vliv kompatibility organizačních struktur a strategií obou firem na post-akviziční výkon
Studie se pokoušela najít vztah mezi kompatibilitou různých organizačních struktur s jasně dokázaným pozitivním nebo negativním dopadem. A víte, na co přišla? Na nic. Prostě jednou to klaplo, jindy ne.
Co se ale zdá být mnohem důležitější, jsou spojovací šipky křížem, tedy ne kompatibilita organizační struktury s organizační strukturou, ale kompatibilita organizační struktury firmy jedné se strategií druhé. Podívejme se na jednoduchý příklad:
Koupí-li velká, těžkopádná a byrokraticky řízená organizace malou úspěšnou štiku s cílem oboustranné prospěšnosti, není zdaleka nikde psáno, že se úspěch dostaví. Ta malá štika je pravděpodobně rostoucí hvězdou díky své flexibilitě, zákaznické orientaci a inovativnosti. To jsou aspekty, pro které tuto malou štiku spolkne obtloustlá velryba. Pokud ale velryba přinutí svižnou a inovativní štiku důkladně se začlenit nejen do své organizace, ale i do svých v kamenu vytesaných rozhodovacích procesů, je vše na dálnici do pekla. Takhle totiž v koupené firmě ta velká kupující spolehlivě zadusí to, proč ji vlastně koupila. Jediná možnost je nabídnout malému a vysoce inovativnímu a flexibilnímu novému členu rodinu v podstatě stejné prostředí, na které je zvyklý, navíc spojené se zázemím, silou a stabilitou velké firmy. To ale v mnoha případech zní jako sen...
Tipuji, že sladit organizační strukturu koupené firmy se strategií firmy kupující je mnohem jednodušší než naopak.
Oba směry jsou ale každopádně o zodpovědném a promyšleném přístupu k akvizici. Lidský faktor, nedostatečná příprava a práce s lidmi nejen v době akvizice, ale i před a především dlouho po ní, mohou kupující firmu v nejzazším případě přivést do vážných potíží. Stejně tak jako obrovská částka vyplacená za „tutovou“ akvizici, která se může stát noční můrou a balíkem peněz, co vyletěl komínem, když ti, kteří rozhodují, nedokážou správně odhadnout provázanost strategií s firemními kulturami. Proto je v dlouhodobých statistikách 70-80% akvizic hodnoceno jako nepříliš povedených.
Tohle dobře chápal například Jeff Bezos, když po akvizici Zapposu nechal Tonyho Hsieha, aby si v podstatě dělal, co chce. Tedy to, co dělal doteď.
Proto ho přece kupoval, ne?
Můj první článek na toto téma Kupujete firmu? Začněte zaměstnanci
Foto: Flickr user sacks08
