Řekni, kde ti dobří manažeři jsou?

Od okamžiku, kdy jsem převlékla dres a místo za prvolajnový byznys začala kopat za HR, stala se mým osobním tématem kvalita českých manažerů, jejich řídící schopnosti a styl práce s lidmi. Přemýšlím dnes především o těch operativních manažerech na nižších a středních manažerských pozicích, kterých je ve firmách nejvíce a jsou základem jejich úspěchu nebo neúspěchu. Na úroveň o několik pater výš, kde očekáváme skutečné lídry, v tomto článku nedohlédnu.

Nejednou jsem byla svědkem toho, jak do manažerských pozic byli povyšováni lidé ne podle manažerského potenciálu, ale proto, že byli odborníky na nějaký proces, měli unikátní technickou dovednost nebo se jim v určitém roce prostě jen podařilo prodat víc než ostatním. Málokdy se firma ptala, jak tohoto prodeje daný člověk dosáhl, jak přitom jednal s podřízenými, jak se choval ke klientům, zda je výsledek udržitelný i v dalších letech. Tito manažeři pak svoji řídící roli nezvládali. Naše rozhovory byly jako přes kopírák: „Proč bych měl mluvit se svými lidmi o jejich práci? Mám jiné priority. Musím prodávat/zavolat klientovi/dokončit report/...“ Měli pocit, že povýšením do manažerské pozice dosáhli své mety a už se nemusí snažit. Nevěděli, že ta opravdu náročná práce teprve začíná. 

Proč tomu tak je? Chybí nám kladné manažerské vzory, a to zoufale. Dobrým základem kvalitní manažerské práce totiž je, pokud ji zažijete sami na sobě jako podřízený osobnostně vyzrálého manažera. Nejlépe se manažerskému řemeslu naučíte při každodenní práci pro zkušené manažery, pozorováním, jak to dělají. Když sami na sobě cítíte, jak zdánlivě lehké je dosahovat s nimi cílů a jak vás jejich přístup posouvá dál. 

Proč jsou dobří manažeři tak vzácní?
Gallupův institut již dvacet let sleduje kvalitu manažerů a její dopad na růst, v posledních letech však spíše dramatický pokles angažovanosti zaměstnanců. Jeho zjištění dokládají, že nízká kvalita manažerů není jen náš český problém, ale že se to týká firem globálně. Jeho studií se za tu dobu zúčastnilo přes 27 milionů zaměstnanců z více než 2,5 milionu firem. To už je dost velký objem dat na to vyvodit z nich nějaký závěr. 

Jedním z nejdůležitějších firemních rozhodnutí je rozhodnutí o tom, koho ze svých zaměstnanců udělat manažerem. A poslední publikované analýzy Gallupu z letošního března ukazují, že společnosti selhávají ve výběru správných kandidátů s talentem pro práci manažera dokonce v plných 82 % případů!

Špatní manažeři stojí byznys každý rok miliony, a pokud má společnost špatných manažerů příliš mnoho, může ji to zničit. Když firma při rozhodování, koho povýšit do role manažera, udělá chybu, je následně velmi těžké tuto chybu napravit bez dalších ztrát. 

Gallup odhaduje, že kvalita manažerů ovlivňuje angažovanost zaměstnanců nejméně ze 70 %. Podle dvou rozsáhlých studií z roku 2012 bylo v práci angažovaných pouhých 30 % amerických zaměstnanců, ještě otřesnější byla pouhá 13% angažovanost zaměstnanců celosvětově. A za posledních 12 měsíců se nezdá, že by se tato nízká čísla nějak pozitivně posunula. To znamená, že převážná většina zaměstnanců ve světě nepřispívá svojí prací k vytváření pozitivních hodnot, a to bez ohledu na typ společnosti, obor, ve kterém podniká, její velikost či lokalitu. 

Aby se povedlo zvýšit angažovanost zaměstnanců, musí společnosti systematicky dohlédnout na to, aby měl každý tým v čele výborného manažera. Ze všeho nejdřív však společnosti musí tyto manažery najít. 

Co dělá dobrého manažera?
Podle Gallupova institutu mají výborní manažeři tyto vlastnosti:

• motivují každého zaměstnance bez výjimky k tomu, aby jednal v souladu s firemní misí a vizí,
• jsou dost asertivní na to, aby dosáhli výsledků a byli schopni překonávat odlišnosti a rezistenci,
• vytvářejí kulturu jasně dané zodpovědnosti,
• budují vztahy, v nichž panuje důvěra, otevřený dialog a plná transparentnost,
• dělají rozhodnutí, která jsou založena na produktivitě, ne interní politice.

Pouze jeden člověk z deseti však podle Gallupu ovládá všechny tyto dovednosti. Když je těchto 10 % umístěno na manažerský post, přirozeně zapojují členy týmu i zákazníky, udržují loajalitu těch nejvýkonnějších a zajišťují kulturu vysoké produktivity. Další 2 z 10 manažerů vykazují jen některé charakteristiky z uvedených základních manažerských dovedností. Ti mohou také fungovat na vysoké manažerské úrovni, ale jen za předpokladu, že jejich zaměstnavatel investuje do jejich koučování a rozvoje. 

Každý manažer, pokud chce, se může naučit aspoň nějak zaangažovat svůj tým. Ale bez schopnosti zaměřit se na individuální potřeby a silné stránky jednotlivých členů týmu, soustředit všechny kolem společného zájmu a naplňovat efektivně procesy dojde časem k frustraci na obou stranách, u manažera i členů jeho týmu. A jak už bylo zmíněno, tyto základní neefektivity stojí společnosti stovky milionů ročně.

Můžou za to špatně nastavené procesy? 
Při výběrovém procesu, tak jak je dnes obvykle nastaven, se stále dostatečně neprověřuje, zda je na řídící pozici vybrána ta správná osoba. Když se Gallup zeptal amerických manažerů, proč si myslí, že se stali manažery, odpovídali téměř shodně – pro své dřívější úspěchy na nemanažerské pozici nebo proto, že jsou ve společnosti již dlouho zaměstnáni, nebo proto, že mají velké zkušenosti ve svém oboru. 

Tyto důvody neberou v úvahu otázku, zda má kandidát správné předpoklady pro výkon manažerské role. Být například velmi úspěšným programátorem, obchodníkem nebo technologem ani trochu nezaručuje, že ten někdo bude také úspěšný v řízení druhých. Mnoho firem povyšuje lidi do manažerských pozic prostě proto, že si to „zaslouží“. A v českých firmách je to podobné.

Kde dobré manažery najít?
Šance najít vynikající manažery vůbec nezáleží na podmínkách na trhu nebo na současné pracovní síle. Velké společnosti mají v průměru jednoho manažera na 10 zaměstnanců a podle Gallupu má jeden z 10 lidí všechny dovednosti pro manažerskou práci. Když si to spočítáte, zjistíte, že v každém týmu je obvykle někdo, kdo má talent vést druhé. Ale vzhledem k uvedeným zjištěním je velká pravděpodobnost, že právě ten někdo nejvhodnější není manažerem. Spíš je to zaměstnanec s vysokým manažerským potenciálem čekající na to, až si jej někdo všimne.

Dobrá zpráva tedy je, že potřebný manažerský talent můžeme najít v každé společnosti. Zatím je ale před našimi zraky schovaný a lídři musí tyto správné lidi pro příští manažerské pozice trošku víc hledat.

Ze své zkušenosti z práce s manažery vím, že jen vrozený talent a vhodné vlastnosti, nejen ty uvedené Gallupovým institutem, k úspěchu v manažerské práci nestačí. Viděla jsem přirozeně nadané manažery, kteří si se svojí manažerskou mocí neuměli poradit a svůj talent zbytečně promarnili. Viděla jsem ale také ty, kteří se z nenápadného rozjezdu stali vzorem úspěšného manažera. Většinou díky tomu, že měli nad sebou někoho, kdo si všiml jejich odhodlání a odvahy řídit a vést druhé lidi, jejich pokory a připravenosti neustále se učit z vlastních chyb. Ten někdo jim věřil, prosadil jejich povýšení, poskytl jim pomocnou ruku a svůj osobní pozitivní manažerský příklad. Proto věřím, na rozdíl od některých jiných, že manažerem se člověk nemusí narodit, ale za určitých okolností a při poctivém přístupu se dá kvalitní manažerské práci naučit. 

Napsáno s použitím článku „Why great managers are so rear“, který publikovali Randall Black a James Harter v březnu 2014 na stránkách Gallupova institutu.

Foto: Flickr user Chuck Patch

• HR – Human Relations
• Společnost a trendy
• Management a Leadership
• Vzdělávání a seberozvoj

GARANTI RUBRIKY