Vytváření strategického plánu cílů je zbytečná práce
Žijeme v době, kdy čím dál více platí, že jedinou jistotou, kterou máme, je nejistota. To staví na hlavu nejen způsob, jak žijeme, jak vnímáme své profesionální životy a jak se k nim stavíme, ale také to ovlivňuje každodenní život většiny firem. Navíc nejen to, co platilo před pěti lety, ale už ani to, co platilo předloni, neplatí.
Tuším, že předvídatelný klídek relativní pohody a ekonomický růst nad reálné potřeby a reálnou bonitu se už těžko vrátí. Je mi jasné, že po tomto ztraceném ráji se stýská nejednomu manažerovi, CEO, majiteli firmy i nejednomu konzultantovi a poradci. Vývoj trhů, společností a ekonomik motá hlavy nejen jim, ale i těm, k nimž se tak často upínáme – ekonomům. Ti osvícenější z nich pak přiznávají, že vlastně předvídat vývoj dost dobře ani nedovedou. Jak si s tímhle pak má poradit ředitel firmy?
Strategické plánování byl oblíbený proces, který zaměstnával hodně lidí ve firmách i mnoho externích konzultantů. Kromě definice konkurenční strategie, výrobkové strategie a vůbec mnoha dalších strategií se vytvářela několikaletá vize včetně finančního plánu. Mimochodem fakt, že to podle něj v důsledku dopadlo jen málokdy, je teď jedno. Prostě se to tak, hlavně ve velkých firmách, vždycky dělávalo. Aby snaha nevyšla nazmar a firma neminula cíl, vše se rozloží do systému kontroly a monitoringu, třeba Balanced Scorecard.
Zkracuje se časový úsek plánování
Pominu vše, co je s tím spojené – ustavičné dohady o metrikách, jejich smysluplnost a vypovídací hodnota, neustálé změny, ale třeba i formální přístup všech, kteří na poslední chvíli narychlo vyplňují tabulky na pravidelnou poradu. Pomalu si zvykáme na dobu, že dost dobře nevíme, co bude zítra. Jak tedy máme vědět, co přijde za rok? Nebo za dva? Nemyslím si, že v běžném provozu firmy, pokud například nezvažuje zásadní investice, má cenu brát při plánování v úvahu delší časovou jednotku než rok. Zdá se, že tohle už jsme pochopili, a vydali jsme se tedy cestou zkracování. Jak se k tomu ale postavit s firemní strategií?
Domnívám se, že zkracování a orientace na kratší časová období je ve strategickém plánování pouze mezikrok. Ukazuje se, že i rok je někdy příliš dlouhá doba a třeba nečekaný vývoj na trhu nám naši firemní strategii může zbořit jako domeček z karet. Nám pak nezbývá, než reagovat ad hoc a marně si lámat hlavu nad tím, kde se stala chyba.
V době nejistoty jako jediné jistoty jsem přesvědčen, že těmi stavebními kameny strategie, které jako jediné máme jisté, jsou produkt, lidé, brand, hodnoty a firemní kultura. Jako klíčové bych navíc zdůraznil vztahy ve firmě a vztahy se zákazníky a dodavateli.
Řekl bych tedy, že plánování se mění od „co" k „jak". Čeho chceme dosáhnout, přestává být důležité, protože to čím dál častěji přestává být v našich silách, a tudíž si nejsem jistý, jestli má vůbec ještě cenu se kvůli tomu trápit. Důležité je, jak toho chceme dosáhnout. Jinak řečeno nesázel bych na hmatatelné cíle, ale soustředil bych se na to, s čím můžu počítat. Začal bych u vyjasnění si svého místa na trhu, segmentu, ve kterém chci být, jasného pojmenování konkurenční výhody a odlišnosti od těch druhých. To samozřejmě zahrnuje produkt nebo službu, o který má někdo zájem, v ideálním případě budeme tak chytří, že si vytvoříme svůj vlastní modrý oceán, to znamená unikátní byznys model, třeba prodejní kanál.
Soustřeďme se na brand a dejme si opravdu důkladnou práci s pojmenováním a uvědoměním si firemní esence, jakési firemní DNA. To je spojnice mezi brandem, vizuálním stylem, vyzněním značky a firemní kulturou. Ta by měla stát na hodnotách, jež vydrží déle než jednu sezónu. Vraťme poctivost do vztahů uvnitř firmy i do vztahů s našimi zákazníky. Podřiďte svoji organizaci firemní kultuře. Nebojte se propouštět ty, kteří tam nepatří, a hledat ty, kteří do organismu firmy zapadnou jak kulička do důlku. Firma s takovou atmosférou a takovou kulturou sama a přirozeně generuje nápady, iniciativu a inovace.
Převzít alespoň část startupové mentality by zavedeným firmám jenom prospělo. Nemá smysl soustředit se na vzdálené cíle a vzdušné zámky. To, co smysl naopak má, je omezit plánování na nezbytné minimum nebo ho zrušit úplně a soustředit se na to, být co nejlepší v tom, co dělám a jak to dělám. Pozitivní dopad na výsledky firmy přijde automaticky. Neplánovat tedy rozvoj a růst, ale plánovat kvalitu. Zažil jsem oboje a jsem přesvědčen, že toto je nejspolehlivější cesta k růstu nebo alespoň úspěšnému přežití nejistých dob.
