Keep It Fucking Simple – rozhovor s Ladislavem Trpákem, spoluzakladatelem ZOOTu

Když jsem přemýšlel o tom, kdo mě osobně inspiruje v rozjíždění nových projektů, firem, byznysů, a záměrně jsem odhlédl od TECH scény, která je pro mě až moc rychlá, tak jsem si vzpomněl na Ladislava Trpáka. Mám k němu mentálně blízko i z toho důvodu, že na konci 90. let byl u rozjezdu druhého největšího Job portálu v Čechách, německého jobpilotu, a tam jsme se potkali poprvé. Po jobpilotu založil a vybudoval velmi úspěšnou agenturu na digitální marketing Advertures, kterou úspěšně prodal Ogilvy, a nyní učí Čechy módě a trendům prostřednictvím e-shopu zoot. Ale zoot nebyl vždycky e-shopem s oblečením, původně to byl BrandBook a jeho cesta k e-shopu je velmi zajímavá a inspirující hlavně v tom, že je důležité nevzdat se.

Láďo, jaký byl úplně první start zootu? Myslím, že spousta z nás, když o něm slyšela, nevěřícně kroutila hlavou a čekala, co z toho bude. Že to bude obchod s módou, tipoval asi málokdo…
U zrodu zootu byl úplně na začátku Josef Havelka, se kterým jsme se vídali v době, kdy jsem byl doma s dětma (po prodeji společnosti Advertures, pozn. autora) a ženou. Přemýšlel jsem, co budu dělat, a s Josefem jsme měli takový nápad pomoct značkám s fanouškama. Pozastavovali jsme se nad tím, že jednotlivé značky si vůbec nevědí rady s tou svou nejdůležitější cílovou skupinou, což jsou fanoušci. Fanoušek značky je největší aktivum značky, protože o ní mluví a propaguje ji, je to její ambasador, a tak jsme chtěli udělat místo, kde by se jednotliví fanoušci mohli bavit s těma svýma značkama. 

A vymysleli jsme takový komplikovaný systém terčů, a Google pak následně začal s terči taky, protože ty Google kruhy jsou vlastně ty naše terče… 

Takže jsme učili lidi oslovovat značky, trefovat je do těch terčů a propojovat zájmy. A chtěli jsme učit značky oslovovat lidi. Nebo jsme si možná mysleli, že to už umějí… Takže první velká chyba byla „dělat něco zbytečně složitýho”. To jsme zjistili poměrně rychle. Ale marketéři nás utvrzovali v tom, že do toho máme jít, že se jim to libí a chtějí to. „Půjdeme do toho s váma,” říkali. 

Kde jste se inspirovali? Fungovalo to někde venku, mimo ČR?
To asi ani ne. Na jednu stranu vidíš Facebook, takže my jsme tomu na začátku pracovně nazvali BrandBook a říkali jsme si, že prostě ten Facebook vzniknul jako platforma spíš o bavení mezi lidma, je to něco jako hospoda, kam přijdeš a bavíš se, ale není tam moc dobrej prostor pro tu značku, aby přišla a začala se s tebou taky bavit.

Byl to čas, kdy se marketing začínal měnit. Přecházel ze systému, kdy stačilo přijít a zaplatit televizní reklamu a všichni si najednou kupovali jogurty, ale to už teď neplatí. I média prošla obrovskou erozí, dřív stačil jeden mediální typ na širokej zásah, a teď to musíš různě kombinovat a potřebuješ spoustu kontaktních míst, aby ses s lidma bavil. Aby tě vnímali z různých míst. Už kdysi, když jsem dělal marketing, byl Redbull pro naprostou většinu lidí uvěřitelnější značka než Coca Cola. A to právě díky tomu, že cola dělala reklamu jenom v televizie, ale Redbull začal právě s eventy, sporty a byl vidět z různých míst, kde tě trefoval.

Byli jste ale možná trochu napřed, ne?
Právě. Nicméně to byla naše idea a z té jsme vystřízlivěli ve chvíli, kdy jsme udělali roadshow po firmách, jejichž markeťáci jasně říkali, že do toho s náma půjdou, ale teď, když na to došlo, nebyli schopni pro ty lidi cokoli vymyslet. 
Najednou se ukázalo, že to je pro ně všechno moc složitý a že tohle nejde a tamto nejde a že vlastně nevědí, co mají dělat. Já to chápu, lidi tady v Čechách v marketingu platí primárně hypotéky a ochota dělat nový věci tam není úplně velká. 

Ale na druhé straně, ten náš produkt byl opravdu zbytečně komplikovanej. Protože jak jsme to cestou vymýšleli, tak nás napadalo vždycky něco dalšího – přidáme tam tohle a ještě tamto a tohle je taky dobrej nápad, to tam přihodíme. A nemělo to vlastně jasnej focus. Keep it fucking simple, čím jednoduší to je, tím srozumitelnější. No, a to my jsme nebyli. 

Jaká byla počáteční investice do zootu, jestli to není tajná nebo citlivá informace? A byly to vaše peníze, vklad investora nebo půjčka?
V té první části jsme každej s Josefem rozbili prasátko a nainvestovali jsme řádově kolem pěti milionů, to byla úplně úvodní investice do vývoje a uživení těch lidí, co s námi byli. A ono to ještě chvíli vystačilo i na tu druhou část, kdy už jsme zjistili, že nám ten první nápad fungovat nebude. 

Jak dlouho jste vydrželi tu první fázi? Jak dlouho trvalo, než jste si uvědomili, že tudy cesta nevede?
Asi necelej rok. Tam velice rychle zjistíš, že to nedáš. Pro nás nebyl problém dostat tam návštěvnost, to jsme uměli, ale problém byl mít kvalitní obsah, protože to měly dělat ty firmy, ty značky. A ony to neuměly. 

Takže pak jsme přešli do modelu jakéhosi „nadnakupovače”. Zjistili jsme totiž, že ty firmy to sice nechtějí dělat, ale lidi to zajímá. Protože jsme lidem vytvářeli takový feedy, fronty s těma jejich značkama, co je zajímaly, tak je to bavilo a měli o to zájem. 

Postavili jsme redakční tým a řekli jsme si, že to budeme dělat sami. Rozhodli jsme se, že tedy uděláme takovej prvotní filtr, kdy ten náš tým ty věci naskladní a popíše to, dá tomu nějakej příběh a pak teprve se to dostane k lidem. A že na základě těch profilů budeme lidem posílat zajímavý nabídky. Vlastně agregátor toho zajímavýho. 

No a přitom se ukázalo, že nejvíc funguje life style segment a z toho nejvíc móda. Jenže teď nám ale nefungoval ten byznys model, kdy jsme lidi posílali od nás do různých světových e-shopů – tenkrát jsme spolupracovali cca se 180 e-shopy. Lidi móda zajímala, hrozně na to klikali, ale když to měli koupit z těch zahraničních e-shopů, třeba z Assosu, tak nic. A my jsme z toho vlastně neměli peníze. Lidi se prostě báli nakupovat módu v zahraničí, logicky hlavně kvůli reklamacím. Tak jsme to zase posunuli a řekli si fajn, zkusíme tu věc vzít a dělat, že ji máme my tady.

Počkej, dělat, že ji máte vy tady?
No jo, my jsme ji tady ani neměli. Chtěli jsme si vlastně jenom ověřit, jestli to může být nějaká cesta. A tak jsme to zkusili a najednou jsme zjistili, že to lidi kupujou. Pak přišel ten druhej problém, dodávat jim to. Museli jsme tu věc opravdu koupit, a problém byl, že mezitím už ta věc třeba nebyla. Což tě dost naštve. Ale ověřili jsme si, že konverze vzrostla třeba třicetinásobně. 

A pak sedíš a říkáš si, no tak zájem by tu byl, když to máš v ČR, tak to ty lidi i nakoupí, a koukli jsme se zblízka na oblast oblíkání a bot a zjistili jsme, že má v Čechách obrat přes 60 miliard, a to už je velký stůl, u kterýho můžeš sedět. Takže jsme byli na správný cestě.

Takže se rýsoval novej model… 
No jo, ale samozřejmě s tím přišlo hrozně moc otázek. Protože když to chceš dělat dobře, musíš udělat vlastní logistiku, vlastní nákupní tým, vyřešit call centrum, prostě všechny ty věci, který stavíš úplně jinak než službu. Najednou to je všechno mnohem náročnější. 
Navíc jsme viděli, že nám dochází peníze, který jsme na to určili. To už do toho tenkrát začal dávat peníze i Olda Bajer. A já za ním tehdy šel a říkám: „Oldo, jediná cesta, kterou vidím, je udělat dobrej e-shop s módou.” A Olda se zhrozil a odpověděl, že nikdy nebude investovat do e-shopu. 

Takže seš opět na tý hraně, asi už na třetí, kdy si říkáš, no tak to je asi konec. A teď nad tím dumáš, jestli teda skutečnej konec, a nebo co to vlastně je… Ale naštěstí se to pak Oldovi rozleželo a souhlasil, že to zkusíme. 

A tím pro mě začalo shánění toho, co už jsem říkal. Člověka na nákup, což bylo děsivý, v Čechách to nikdo neuměl, headhunteři, nic. Tady vlastně nikdo nenakupuje, oni to totiž všichni dostávají. Nakonec jsme stáhli někoho z nákupního klubu. To mi trvalo půl roku, než jsem ji přesvědčil, protože jsme za sebou neměli vlastně nic a byli jsme v takovým divným polostavu. Neměli jsme ještě ani nový webový stránky. Tohle bylo docela těžký období, to jsme trošku ryli rypákem v zemi. 

A přemýšlíš v takovým stavu, jak to celý dopadne? 
To ne, na to nemyslíš. To totiž vůbec nevíš. Jediný, co řešíš, je, aby ses vůbec neutopil a kde zhruba je ta cesta, kterou hledáš. Ale nevidíš nikam na konec. Vidíš jen nějakej směr. Ano, máš nastavenej určitej byznys plán, ale v tu chvíli je to tak velký hádání z křišťálové koule, že nemá smysl se tím zaobírat. 
Nemáš na to čas, řešíš třeba to, že tím, že jsme malej trh, tak bereme zbytky zbytků, co leží někde v koutě. A když to leží v koutě, má v tom někdo většinou bordel. Takže tobě přijde něco jinýho, než sis objednal, a tím pádem zase naštveš docela dost lidí, když se to děje často. 
My jsme si už v téhle fázi říkali, že ten brand, ta značka už je tak nastřílená neúspěchy, že už toho o moc víc neunese. To znamená buď udělat novej brand, a nebo už prostě nemůžeme dělat žádný další průšvihy. 

Proč jste vlastně neudělali nový brand? Vždyť jste dělali něco úplně odlišnýho od toho, co na začátku. 
Je to jeden z těch dalších zlomů a my jsme si řekli, že to bude to poslední, co pod tím, vlastně už nedůvěryhodným brandem zkusíme. Ale to všechno, jak jsme to dělali blbě, pomohlo spoustu věcí vytříbit. Třeba to vytříbilo hodnoty v té firmě. A klíčový bylo nakonec to dělání radosti, jako jedna z těch vykrystalizovaných hodnot, vystupující ze všeho. Protože to je ten dobrý, proklientský, servisní byznys. To bylo skvělý, protože spoustu rozhodnutí pak neuvěřitelně zjednodušíš. Zeptáš se: „Udělá to těm lidem radost?” A díky tomu jsme třeba zrušili ty rezervace, kdy prodáváš zboží, který fyzicky nedržíš na skladě. Protože tam nejsme schopní mít to pod kontrolou a bylo riziko, že zase někoho naštveme, a to jsme nechtěli. A tak jsme si řekli: dobře, budeme prodávat jenom to, co máme skladem. Což ale znamenalo, úplně jiný uvažování firmy – nakupuješ půl roku dopředu a máš strašně peněz ve skladu. A musíš to celý optimalizovat, třeba z hlediska cash flow. 

Dobře, ale to neřeší otázku, jestli zoot, a nebo to vyměnit. Měl jsi k tomu logu, názvu nějakou vazbu? Nebo proč jsi prostě neudělal něco čistýho, novýho? 
No, mezi tím vším se nám nějak vykrystalizovalo i to logo, ta osmička je fajn a zvykli jsme si. Když s někým žiješ dva roky, tak ho taky nechceš měnit. Tam se ti bije to racionálno versus nějaký cit, pocit. I když ono to ani pro Čechy není ideální slovo, my jsme pro Čechy pořád Zott – ty jogurty. Nejčastější otázka z webu je, jestli jsme ty jogurty. 

A budete pro to něco dělat, abyste nebyli ty jogurty?
Néé, budeme si z toho dělat samozřejmě srandu pořád, to je jasný. 

Láďo, měli jste exit strategii na začátku, jako mnoho dnešních startupů? Všichni mají vidinu, že udělají aplikaci a prodají ji do Silicon Valley.
V případě aplikace je to ok. Aplikace je rychlokvaška. Ty děláš HIT. Když seš šikovnej, dostaneš ho do rádia a vyděláš peníze. 
Ale když stavíš byznys, máš daleko víc procesů. A musíš tu firmu stavět jako organismus, stavíš tým, kterej je důležitější než samotnej výsledek té firmy. Ten tým je to nejdůležitější, absolutně klíčový, protože ten tým pak definuje tu cestu. Když máš hodně dobrej tým a máš ho dobře poskládanej, tak ta cesta je zajímavá a zábavná více než to, co bude na konci. A to je ta otázka – co je vlastně ten konec? To je vlastně úplně jedno. Ty si prostě užíváš tu cestu. A třeba z toho vybuduješ rodinnou firmu… Mě baví ty příběhy rodinných firem, které trvají třeba století, to mi přijde fantastický. 

Jaké chyby podle tebe dělají začínající podnikatelé?
Když se třeba podívám zpátky na jobpilot, kterej jsme teda spouštěli za německý peníze, tak ten problém je, že tě tady nikdo nepřipraví na to, co tě čeká. To, co se ty lidi učí ve škole, není použitelný pro ten boj. A on to je boj. Je to boj o přežití. Ty bys potřeboval mít nějakej survival kit, lékárničku. Měl bys chodit rok do školy, kde by ses naučil, co tě čeká za nebezpečí, a to tady není. 

No ale je tady přece hodně různých startup inkubátorů a akcelerátorů, ty takhle nefungujou?
Jo, ty jsou určitě fajn. Taky jsem v jednom akcelerátoru byl. Máš tam školený průvodce, ale není to o byznysu napříč segmentama. Všimni si, že je to orientované jenom na tech firmy. Ale startup může být napříč segmentama. Tech firmy jsou sexy a mají trenéry a fitness manažery, ale ti tě stejně nepřipraví na tu džungli. Líbilo by se mi, kdyby na tohle byla dobrá škola, která ti třeba řekne, co tě v tý džungli může sežrat. 
A v akcelerátorech je hodně takových mentorů, až je to skoro kontraproduktivní na těch pár start-upů, co v těch inkubátorech je. Spíš by to mělo být jako ty vojenský bootcampy, kde dřeš a cvičíš se prakticky. Opravdu tvrdej, praktickej bootcamp, kde se nadřeš, ale získáš. 

Třeba by tě měli učit, i jak zkrachovat. 
Jasně, říká se, že v Americe průměrnej podnikatel dvakrát zkrachuje, než se mu podaří byznys. To splňuju, mám za sebou v podstatě dva krachy v zootu. 

Kdy jsi měl největší pocit konce?
Hele, já si pamatuju, že v Advertures byly ty konce třeba tři. Jako velký konce, kdy si říkáš, že je KONEC. 

Buď trochu konkrétní. 
Například jeden takovej vtipnej byl na začátku, kdy jedním z největších klientů pro nás byla firma WorldOnline neboli Tiscalli. My jsme pro ně dělali takový ty signupový cédéčka, skrze který ses tenkrát připojoval k internetu, pamatuješ? 
Udělali jsme první edici a ta dopadla super. A pak jsme dělali druhou, to bylo 70 tisíc cédéček, který se zadarmo distribuovaly v obchodech. My jsme to cedéčko promakali, mělo to průvodce, takovou vesmírnou loď ve 3D, dělal nám tam kluk, co potom dělal designéra na Mafii (počítačová hra, pozn. red.), takže skvělý animátor. Nádherný, vymazlený. Jenomže nejklíčovější funkcí toho cédéčka bylo to připojení k internetu a tu jsme tam zapomněli dát. Prošlo to testama, klient to taky neodhalil a dostalo se to do všech obchodů. A začali volat lidi, že je to hezký, ale že to nepřipojuje, že to nefunguje. 

No a teď si říkáš, co teď. Tohle stálo 900 tisíc a my jsme s nimi měli rozjednané další projekty. A já věděl, že když jim řeknu „Hele, to jste si převzali, takže to jde za váma”, tak o ty další projekty přijdeme určitě. Ale my jsme neměli 900 tisíc, byli jsme v prvním tři čtvrtě roce fungování. A tak jsem seděl a poprvé jsem dumal o tom konci. 

Pak jsme jim řekli, že to berem za námi, ale že ty peníze teď nemáme a že to vyděláme na těch dalších projektech a potřebujeme v tom pomoct. Nakonec jsme to pospláceli a zvládli jsme to.

Ta první chvíle je vždycky totální průšvih, ale pak, když nad tím začneš přemýšlet, tak najdeš cestu, jak z toho průšvihu ven. A nakonec cestu z té zdánlivě bezvýchodné situace vidíš. Když se nebojíš říct si o pomoc. To je hrozně důležitý, umět si říct o pomoc a netvářit se, že to zvládneš sám. Většina lidí ti pomůže. 

Nepomůže ti nakonec i ten závazek k někomu dalšímu, třeba k investorovi, k získání větší síly a k výdrži? Když je ten závazek třeba k někomu známýmu? 
No tak proto vlastně zoot ještě existuje a a my jsme vydrželi. V jednu chvíli jsem si logicky říkal, že už třeba i Olda do toho dal tolik peněz, že to nemůže skončit, že už mi to vůči němu přijde blbý. Možná, že kdyby v tom Olda nebyl tak ponořenej, tak jsem to zavřel. Já jsem svoje peníze už odepsal, říkal jsem si c'est la vie, ale vůči němu mi to přišlo blbý. On mi věřil a já to nemůžu vzdát. Tady mi hodně pomohly zkušenosti ze sportu. Já jsem běhal stovku a dvoustovku a byl jsem v tom dobrej. Ty tréninky jsou opravdu tvrdý, ale tu hranici pořád posouváš dál a dál. Nakonec zjistíš, že tvůrce tý hranice seš stejně ty sám. A podobně je to i v byznysu. Zjistíš, že hranice se dá posunout a že to vlastně není hranice. 

Ale musíš mít tu vůli. 
Ano, tu vůli tam dojít nebo ještě líp – chtít jít o kousek dál. Toužit zjistit, jestli už za tímhle horizontem není něco hezkýho. 

A není ta touha dojít ještě dál, posouvat tu hranici, něco, co právě dnes vyčerpává celou společnost? Růst a posouvání hranic?
Já bych rozlišoval dvě věci. Jedna věc je, že spousta lidí dělá věci, který je nebaví, a dělají to proto, že jsou chycení v pasti „musím splácet tohle a musím zabezpečit rodinu atd.” Je hrozně složitý umět z toho vystoupit, umět si říct: dost, já už tohle nepotřebuju. To je ta pitomá hra našeho ega. 
Myslím si že, když budeš dělat věci, ve kterých se nějak realizuješ, kde tě to baví a kde to neděláš jenom kvůli tomu egu, tak ti ten růst a posouvání hranic vůbec nevadí, tam ti to přijde přirozený. 

Lze si takový byznys, včetně růstu, vlastně naplánovat?
Josef Havelka vždycky říkával: „Perfect planning prevents pathetic performance” neboli perfektním plánováním se vyhneš ubohýmu výkonu. Vlastně všechno se dá naplánovat. A musím říct, že mně se to na začátku strašně líbilo a nějakou dobu jsem to razil. Takže jsem se pak i obviňoval: „tohle sis přece mohl naplánovat…” 

Spíš se teď snažím neplavat proti proudu. Proti tomu proudu se rychle unavíš a navíc – můžeš si to sebelíp naplánovat a ono to stejně nevyjde, ty okolnosti tě stejně spolu s proudem někam dostrkají. A spíš bys měl tomu proudu naslouchat a zjistit, kam tě vlastně nese. 

Jsem přesvědčený, že to platí i v byznysu. V tom matrixovým světě ty příležitosti neustále vznikají. Oportunity windows se otevírají neustále, každou chvíli. To znamená, že říct, že jsi něco prošvihl nebo nestihl, je blbost. 
Takže by člověk neměl být neustále ve stresu, že mu něco uteče. Třeba umět si i v tom podnikání rozdělit ty dva hard disky na práci a pak na sebe, rodinu, děti. Aby ses nevyčerpal. 

Tobě se to neprolíná? Když děláš to, co tě baví, tak se ti to nespojuje? 
To samozřejmě ano, ale i tady bys to měl umět vypnout. Můžeš být krátkodobě jen v té práci, když něco potřebuješ rozjet a dáš tomu tu energii, aby to samo pak fungovalo, ale musí ti to energii vracet zpátky. Nemůžeš tomu byznysu permanentně jenom dávat. 

Co máš na zootu nejradši? Na co se tady v kanceláři každý den těšíš? 
Na ty lidi. A tu energii a sílu, která díky nim kolem toho je. Jsi s lidma, který jsou fajn, a rozumíš si s nima. Máte stejný hodnoty a jste tady pro něco celkovýho. 

A myslíš si, že jsi po těch dvou „pokusech” konečně našel ten finální model zootu?
Já nevím, může se stát, že za pět let to bude zase úplně jinak. Pro mě je důležitá ta cesta, to, co se děje teď. Tamhle koukám, že si Bára na tabuli napsala nějaký hodnoty: „pravda”, „hodnota wow”, „čistota”, „respekt”, „dobře odvedená práce”, „stopa přemýšlení”. To mě baví. Kam nás to dovede, to je otázka. 

A jste už v tuhle chvíli profitabilní? 
Jo, teď už jo. Tam je to zase o tom, jak moc chceš růst, protože do toho růstu musíš zase investovat. Máš přirozený růst a pak máš růst, kdy tomu nějak pomáháš, třeba další investicí. A jak jsme se bavili o tom čase, ty máš k tomu růstu nějakej omezenej čas. Když nevyrosteš v tom čase, tak přijde někdo větší, a to tě zabije. To znamená, že si musíš v nějakým omezeným čase vytvořit tak silnou pozici, abys byl velice solidní soupeř pro někoho, kdo je ze zahraničí a má k dispozici násobně víc peněz, než máš ty. Ale co je důležitý, že ty můžeš díky energii těch lidí, co to dělají – a tady se vracím zase zpět k těm hodnotám –, díky jejich nápadům a invenci vzdorovat tomu kapitálu. 
Takže odpovídám, že ano, jsme už profitabilní, ale investujeme stále zpátky do marketingu a vytváření své pozice. 

Láďo, díky za rozhovor a přeju vám na té cestě hodně štěstí a jednoduchosti. 

Petr Skondrojanis

Zakládající barista HR kavárny, konceptuální performer a konzultant v oblasti Human Relations a inovace spolupráce.

 

• Alfou i omegou je totální přeregulovanost
• Právo rozděluje lidi na zaměstnance a živnostníky. My je chceme propojit
• Flexibilita nakonec přinese lepší produktivitu i více inovací

Moje další články