Téma

Bariéry inovace I.

08.10.2014 Petr Šídlo 0 komentářů

Předevčírem skončil Kodak, včera Nokia. Kdo skončí dneska? Kolem nás se valí velká inovační vlna. Kreativní destrukce. Velké korporace se hroutí jako domečky z karet. V roce 1958 měla průměrná korporace z indexu S&P 500 životnost 61 let, v osmdesátých letech to bylo 25. Dnes je to 18.

Někdo přežívá (P&G, IBM, 3M, …), někdo ne (Kodak, Nokia, …). Jak se může stát, že velké firmy s tolika zdroji a chytrými lidmi na palubě to prostě nezvládnou a skončí? Jak je to s vaší firmou?

Pojďme se společně podívat, v čem bývají hlavní problémy, protože problém dobře popsaný je problém napůl vyřešený. Moment, ale jak nás posune znalost překážek? Když budu chtít někam doběhnout, znalost překážek na cestě mě přece do cíle nedostane! Abych někam doběhl, musím především běžet – tj. hýbat se, dívat se na cestu, dýchat a držet rytmus, mohli byste namítnout.

Úplně souhlasíme. Jen samo rozběhnutí inovací ve velké firmě je podobné výšlapu na osmitisícovku: pokud se dobře nepřipravíte, můžete umrznout v základním táboře nebo vám před vrcholem dojdou síly. Každá z bariér může být v různých firmách různě veliká, stejně jako každý vrchol, který chcete zdolat, má svá vlastní specifika.

Nejhoršími bariérami jsou však pravidelně ty, o kterých je management přesvědčený, že „tohle se u nás nemůže stát”, což zřejmě souvisí i s tím, že se jako dvě největší bariéry obvykle objevují leadership a firemní kultura. Který lídr by uznal, že by problém mohl být v něm, případně v kultuře, kterou spoluvytváří? Právě proto s inovacemi nepohnete bez důkladného pohledu do zrcadla.

Tak se pojďme podívat, co v něm hledat – třeba uvidíte i kousek své firmy…

Core-narcismus
Jak velké asi byly firmy, které kdysi vysekávaly z jezer led a vozily ho lidem domů? Co si asi říkaly, že je jejich hlavní byznys: sekání, transport, možná uskladnění. A tak se asi nestaraly o to, když v roce 1911 General Electric začala prodávat první lednice do domácnosti: stály totiž 1 000 dolarů (tenkrát hodnota dvou automobilů), mohli si je proto dovolit jen ti nejbohatší, a navíc byly velmi neforemné. Prodalo se jich jen 200 kusů, což bylo zcela nezajímavé. Na konci 30. let ale byla lednička už ve více než polovině amerických domácností.

Přelomovou inovaci v historii zřídkakdy přinesla firma, která byla v daném oboru zavedená, protože to často znamenalo změnu tzv. core-businessu. A tak žádná z ledařských firem nepřišla s ledničkou. Žádná z firem dodávající harddisky dnes nepatří k dodavatelům SSD disků do počítačů. Firmy vyrábějící telefony pro pevné linky nevyrábějí mobilní telefony. Digitální fotoaparáty nedodávají výrobci tradičních fotoaparátů. A tak dále.

První příčinou je, že management firem může být tak zahleděný do sebe, že svůj core-business ztotožňuje s produkčními schopnostmi firmy – my děláme šroubky, ale matičky už ne.

Správný pohled je vidět svůj core-business jako problém, který řeším zákazníkovi. Cílem zákazníka je chladit potraviny – můžu mu dodat led nebo ledničku, podle toho, co splní jeho potřebu lépe.

Tím se sice dostanu z první pasti, ale hned se dostávám do další – jiné technologie řešení problému často znamenají kanibalizaci příjmů stávajícího portfolia. Ledničky nutně budou ukrajovat na příjmu zavážce ledu. Jak v zavedené firmě řídit, aby produktový a sales management, který má nastavené odměňování na prodej ledu, najednou chtěl prodávat i ledničky? Není to snadné, a tak zavedené firmy bohužel častěji volí cestu vytěžování stávajícího byznysu (prodeje ledu). Až do doby, kdy se zdroje příjmu zbortí a přesměrují se k novému hráči, který mezitím o nové technologii dokázal přesvědčit trh.

Více o tomto fenoménu v klasických dílech o inovacích od Claytona Christensen: The Innovator’s Dilemma a The Innovator’s Solution.

Příště se můžete těšit na operacialismus a kvartalizaci, defétismus a další!

spolutvůrčí tým: Jan Popelka, Ondřej Moravec, Tomáš Bartl

foto: Flickr user (a)artwork