Téma

Lukáš Vynikal: I kolos jako Česká spořitelna může změnit směr

30.09.2014 Petr Šídlo 4 komentářů

V posledních letech jsem od řady lidí, kterých si vážím, slyšel říkat věty typu „jestli tu Spořitelnu nezmění Lukáš Vynikal, tak už nikdo”. Dlouho jsem byl zvědavý, o koho vlastně jde – až jsem ho před rokem potkal, díky řadě projektů od té doby lépe poznal a nakonec zjistil, že mí přátelé měli pravdu.

A proto byl rozhovor s Lukášem mojí první myšlenkou při přípravě tématu Inovace pro HR kavárnu. Lukáš se jako ředitel retailových segmentů už více než dva roky snaží měnit kolos České spořitelny o deseti tisících zaměstnancích tak, aby z ní byli zákazníci zase nadšení.

Ne každý pracuje ve firmě velké jako Spořitelna, ale poznání extrémů je vždy inspirující, protože je z nich možné vidět věci, které ve středu Gaussovy křivky nejsou tak zřejmé. Tak snad tímto rozhovorem pomůžeme inovátorům i z mnohem menších firem…

Lukáši, rád bych si s tebou popovídal o tom, jaké to je měnit tak velkou korporaci, jakou Česká spořitelna bezpochyby je. Takže moje první otázka zní – proč jsi nastoupil právě do České spořitelny?
V roce 2010 jsme začali v AISE dělat projekt Barevná segmentace. Tenkrát za námi přišel management retailu České spořitelny a řekl, že se potřebuje dostat blíž k zákazníkovi. V té době ještě nikdo nevěděl nic o Airbankách a jim podobných, ale oni už tehdy tušili, že je potřeba změnit kurz. Zjistil jsem, že je to tento vítr vane od náměstka (pozn.: Jiřího Škorvagy), který už tehdy v Londýně pochopil principy tzv. zákaznického safari a měl představu, že něco podobného je potřeba spáchat ve Spořitelně.

Hledal tenkrát člověka, který by se díval ven z banky – na klienty. Jsme jako banka dost zahledění dovnitř a do všech těch našich ukazatelů, a ztratil se nám z toho člověk. Proto je potřeba dívat se ven, co lidi venku dělají a co chtějí, a přesně to pak nosit do banky a tam to využít. Říkal jsem mu, že přesně nerozumím tomu, jak banka funguje, ani že po tom vlastně netoužím – ale on na to reagoval slovy, že je to velká výhoda. A protože to v TNS nebylo zrovna růžové, tak jsem po 17 letech změnil místo.

Jak jsi tu dlouho?
Jsem tu dva roky a čtyři měsíce.

Jaké byly a jsou tvé osobní cíle v souvislosti s nástupem do České spořitelny? Je tam nějaká změna?
Mé cíle jsou pořád jednoduché: banka je už ze své podstaty ohromný stroj na peníze. Což je z pohledu kapitalismu správně. Ona by ale měla sloužit lidem, aby její služby lidi chtěli a „měli ji rádi”. To teď říkat nemůžeme, protože je to na bilboardech jiné banky. Banka by ale měla hrát roli v životech lidí a ovlivňovat je k lepšímu.

Proč si myslíš, že na tuhle pozici přijali zrovna tebe?
Protože jiného blázna po cestě nepotkali. Oni si teda najali jen půlku blázna, druhá půlka tam vlezla až letos na jaře – Jana Kuncová. Já jsem ta půlka, co má bláznivé nápady, a navíc jsem beran, který je extrémně tvrdohlavý. Zároveň si myslím, že i ústup může být cestou vpřed a že i prodělek může být zisk.

Vím, že je složité takhle se ptát, jsou to citlivé informace, ale mohl bys nám alespoň v obrysech přiblížit, jaká byla situace ve Spořitelně v době tvého nástupu, jak to vypadá dnes a v čem se podařilo dosáhnout změny?
Po dvou letech už banka chápe, že musí být víc customer-centric. Ono to vypadá, že je to hrozně dlouhá doba, ale ta instituce je strašně velká a extrémně svázaná předpisy a regulacemi, které stále přituhují. Takže když se má otočit desetitisícový kolos, tak to chvíli trvá.

Teď jsou naštěstí spíš diskuse, JAK to dělat než jestli. Ale po prvním roce jsem trpěl a řekl jsem náměstkovi, že nic nemáme, že jsem nic zásadního neudělal. A on na to, že je dobře, že si to uvědomuju – a jedeme dál. „Keep charging,” jak on říkává.

Museli jsme etablovat skupinu lidí, která se to tam snaží dělat. Já jsem si musel zvyknout na to, že ve stohlavé agentuře se věci stanou do týdne, když se řeknou, ale tady je potřeba projít spoustu schvalování, které jsou často dané regulací. A regulace používá ochranu zákazníka jako mantru. Což je zajímavý protiklad.

Lukáši, co ti bylo zřejmé od začátku a na co jsi přišel až časem? Bylo něco, co tě překvapilo, až když jsi v té organizaci byl delší dobu?
To pozitivní: Jen se potvrdilo, že když víš, co chceš, tak se to stane.

Můžeš to nějak rozebrat?
Když máš ideál, za kterým se snažíš jít, tak i ta ohromná instituce, ve které nehraješ vlastně tak významnou roli, se kolem toho ideálu otočí. Podstatou korporací je, že lidi tam buď čekají, až někdo přijde a řekne jim, co mají dělat, nebo dělají pořád to samý. Ale ona to není vždycky pravda. Jsou i korporace jako Google, ale o nich nikdo neřekne, že jsou ta špatná korporace. Tak to je ten největší pozitivní vhled.

A teď ten negativní: regulujeme, abychom zákazníka ochránili, ale zároveň tím přistřihujeme křídla tomu, aby se zákazníci měli líp. Regulátor nepouští banku do rizik a banka není nic jiného než řízení rizika.

Měl jsem připravenou otázku, zda jeden člověk může sám přispět ke změně kultury směrem k inovacím, ale tys mi ji trochu naboural. Jenže sám bys to asi nedal. Kdyby teď proti tobě seděl někdo, kdo by nastupoval na podobné místo v podobně velké firmě, co bys mu řekl? Máš nějakých pět rad nebo deset principů?
To mám někde napsané, vydrž chvilku. První věc, která je jasná, je „najdi si spojence”. Můj hlavní spojenec je product management, který má pod palcem, co banka nabízí. Po cestě jsem pochopil, že ještě potřebuju mít spojence v risku, ale to se mi zatím nedaří.

Druhá rada: musíte sdílet a nezavřít se do vlastní krabičky a nepovažovat ostatní za nepřátele. Rozjet sdílecí platformy, seance, pořád si povídat s lidma, banka je neskutečně komplexní organismus, když se domluvíš s jedním, neznamená to, že se něco stane. Musíš se domluvit s deseti.

Napoprvé to nikdy nevyjde – musíte se na to připravit.

Nebořte sila – sám jsem si nejdřív myslel, že je budu bořit, ale firma je potřebuje, dává jí to řád a provozní schopnosti. Pak jsem pochopil, že je musíme spíše propojit.

Nikdy neslibujte změnu – ale dělejte ji. Hromada lidí pořád něco slibuje. Neslibujte, ale dělejte ty věci, dotlačte je do výsledku.

FDK, to mě naučil náš „generál“ (pozn. Pavel Kysilka) – furt dokola. Všechno dokola. Což bere energii a občas i naději.

Tohle všechno je základ, bez toho to najde. Pak se ještě musíte naučit, jak firma funguje, abyste do procesů uměli nastoupit nebo je předělat, pokud to bude potřeba. Klíčové je samozřejmě vědět, kdo a jak rozhoduje. A pak je to FDK.

Máš nějaké motto nebo principy, kterými se řídíš?
Přečetl jsem si Konec prokrastinace od Ludwiga. A pan Ludwig, kterého mám rád a který nás přijde v říjnu zbavit prokrastinace, což se mu nepodaří :), nám dal takové cvičení, v jehož rámci jsem si napsal: Hledám cesty, jak mohou nedokonalé lidské systémy, ve kterých žijeme a pracujeme, podporovat každého jednoho člověka v jeho hledání sebenaplnění.

Každý lidský systém je nedokonalý. Ale jen lidi ho můžou změnit. Pak se ale občas stává, že si tu změnu chce přivlastnit někdo jiný. Pak se ptám svých lidí: chcete změnu, nebo mít velké ego? O co vám jde? Většinou přiznají, že jim jde o tu změnu. Je to těžké, můžou si říct, že ji udělali oni, i když to o sobě říká někdo jiný. Je to problém sebenaplnění.

Teď přijde těžká otázka. Mohl bys zhodnotit, co se podařilo? Čím se zabýváš a hledáš další řešení?
Nepodařilo se nic…

To je dvojí zápor – takže se podařilo všechno? :)
Podařily se nám nějaké věci. Ale z pohledu zvenčí to bude ještě chvíli trvat, než se propíšou ven. Plusem je, že je to vevnitř, negativem, že to není venku. Věřil jsem v druhou půlku tohoto roku, posouvá se to na první kvartál příštího. Nevím, jestli s tím bojovat, je to svázané předpisy a regulacemi. Je nezbytně nutné udržet pro lidi jistotu, že když přinesou do Spořitelny tisícikorunu, tak ji zase dostanou zpátky.

Je tedy otázka, jestli se dynamikou banky vůbec zabývat.
Odpověď je ano. Ale je to otázka pro někoho jiného. Je to především pro lidi, kteří vytvářejí regulace.

Dynamika banky. To je otázka pro banku jako takovou – regulaci se můžu přizpůsobovat všelijak, dokonce hrát aktivní roli v regulaci. Snažit se navrhovat, kam by se mohla vyvíjet. Problém je, že na horizontále je vedle mého oddělení ještě spousta dalších. A jsou ode mě daleko. V tom má ohromnou výhodu každá malá instituce, protože ten Franta, od kterého něco potřebuju, sedí vedle u stolu.

V českém bankovnictví je momentálně nálada, podle níž jsou nové Airbanky cool a staré banky mají problémy s poplatky. Kam a jak se mohou české banky posunovat, kde jsou příležitosti?
Já si myslím, že když lidi dostávají to, za co jsou ochotni zaplatit, tak zaplatí. Je to jen o tom vyrobit dostatečnou hodnotu – a je pak jedno, jestli ji lidé platí poplatkem nebo čímkoli jiným.

V čem banky dělají chybu?
Banky se soustředily na peníze – byly money-centric. Nebyly customer-centric. Mám jednu tezi, která mě asi předtím vypudila z TNS. Já jsem tenkrát přišel do Londýna a říkal jsem jim: „Vy po mě chcete profit, profit, profit, ale já věřím, že je to vedlejším produktem fungování firmy. Když to dělám dobře, mám profit, když nedělám – nemám profit. Takže není to o profit-centric, ale o tom „co-dělám-centric“, nevím jak to lépe říct. Musí tam být ta hodnota, kterou dělám. Ale to paní v Londýně nepochopila.

Nedávno jsem slyšel krásnou analogii: zisk je produkt činnosti firem asi podobně, jako jsou produktem lidského trávení výkaly. Ale to není důvod, proč jíme, ne? :)
Onehdy jsem někde četl, že kdo jede na nákladech, nemůže na konci dávat víc, nepřidává do systému. Finta je přidávat do lidské společnosti něco navrch, díky čemu se společnost dostane na vyšší úroveň. Když z toho budu jen dojit prachy, tak se na vyšší úroveň nedostanu. V tom mě fascinuje Amazon, který je vlastně non-profit, protože všechno, co vydělá, zase reinvestuje zpátky. Díky tomu možná není tak extrémně hodnocený burzou.

To jsem nevěděl, to je zajímavé. Co bys po své zkušenosti doporučil managementu jiných firem, které chtějí rozjet inovace? Co by teď měli udělat?
Měli by si znovu sednout a říct si, proč ty inovace chtějí. Inovace chce každý, ale málokdo ví, proč je chce. Málokdo si uvědomuje, že tomu bude muset něco obětovat, dát do toho svůj obličej, svoji kariéru. Když si najmete jakéhokoli šaška, bude to pořád šašek, pokud za ním firma nebude stát.

Jinak je to jenom hraní: tak jsme se rozhodli, že si najmeme šaška na inovace, dáme mu nějaké peníze na hraní a on si tady bude hrát a my pak budeme všem vykládat, jak jsme strašně inovativní. Představenstvo společnosti musí samo prozkoumat, proč to vlastně chce – ale oni místo toho často jen řeknou „někoho nám najděte”. Ten někdo pak přijde a zjistí, že to vlastně nikdo nemyslel vážně.

Představenstvo by si mělo říct, jak by ta inovace měla vypadat. Dát tomu strategický záměr. My sami vedeme ohromné diskuse o rozdílu mezi business-as-usual a inovacemi. Ono to někdy vypadá, že jedno jde proti druhému, ale tak to není. Anebo někdy je, ale pak je to prasklina, která se objeví v místech totální neefektivity.

Jak vypadá stav, ve kterém to vedení firmy myslí vážně?
V prvním kroku je představenstvo jediné, kdo může organizaci přetočit. Je vidět, když tu organizaci začne měnit. Nebo najmou nové lidi – když jsem nastoupil do Spořitelny, byli tu noví lidé na nových, vysokých funkcích, a ne vždycky zevnitř banky, například šéf IT. Nebo se etabluje nějaký systém, kterým by ta inovace tekla – ne že tam přijdeš a musíš si to celé vymýšlet sám. Což je možná také dobře, ale pak to prostě trvá déle. Je prostě nutné tomu dát strukturu, nějakou roli, náplň, nějaké zdroje: lidi, čas, peníze.

A co zapojení vedení firmy nebo jak ty říkáš boardu?
To je správná otázka. Ono to vypadá, že celá inovace je o tom, že někdo má nějaký nápad. Kdykoli prezentujeme nové věcí, tak vždycky „někdo má nějaký nápad”. Ale inovace nejsou o nápadu, ale o dotažení věci do dokonalosti, která poskytne hodnotu zákazníkovi, který bude ochoten za to něco reálně zaplatit.

To zapojení boardu je nutné, protože když jdete napříč organizací a hledáte změnu, tak musíte cítit ten mandát, že to vedení chce. A ta organizace to prostě ví.

Sám jsi říkal, že je rozdíl mezi tím, když představenstvo jednoduše někoho najme a když to opravdu chce…
To záleží na tom, jaký luxus si dovolíme z pohledu času. Můžu si říct: Najdu si blázna a uvidíme. Jinými slovy říkáš: Mám čas a blázen si to buď vydobude, nebo ne.

Nebo to udělám opačně – řeknu, že to chci mít do roka hotové. Pak to nenechám jen tomu bláznovi, ale celé to překopu. V tomhle případě už firmy musí cítit, že jim teče do bot. Docházejí jim peníze a potřebují nutně najít jiný model, který peníze ponese. Nebo tam musí být hodně osvícené vedení, aby začalo prosazovat změny ještě předtím, než začnou padat čísla – ale takových případů je málo.

Něco na závěr… Co bys k tomu ještě chtěl říct?
Celou dobu to bylo o propojování zevnitř, hledej spojence a pomalu měň firmu zevnitř. Ale ono je to hlavně o propojování s jinými lidmi, jako jsi ty sám, ať už dělají kdekoliv. Bylo fantastické, když se lidi z jiných sektorů potkávají a ty pak zjistíš, že 3M dělá lepicí pásky nějak a ty to pak můžeš vykrást. Támhle uslyšíš, že se něco děje v Hubu, a na tom už můžeš nějak stavět.

Pak jsem si vždycky myslel, že je potřeba číst. A to je všechno.

A koho bys ke čtení doporučil?
Hodně mě oslovil Daniel Pink, Malcolm Gladwell, Chip and Dan Heath, Marty Neumeier.

Díky, Lukáši!!!

foto: Petr Šídlo