Miroslav Jersák: Konzultant je pro mě bystrá hlava

Květnové měsíční téma o konzultantech mě přimělo podívat se do vlastní rodiny. Sama jsem strávila třináct náročných let jako konzultant velké mezinárodní poradenské firmy a s odstupem času na tu dobu ráda vzpomínám. Můj manžel naopak celý svůj pestrý profesní život konzultanty aktivně využíval a využívá, ať už ve velkých mezinárodních korporacích nebo teď ve svém vlastním, zatím malém byznysu. A to konzultanty české, zahraniční, malé poradce i velké mezinárodní poradenské kolosy. Souhlasil, že se se mnou i s vámi o svůj osobní manažerský pohled na využívání konzultantů podělí.

Vždycky jsem měla pocit, že externí konzultanty při své práci využíváš rád. Mám pravdu, nebo se pletu?
Nejde vůbec o to, jestli konzultanty využívám rád nebo nerad. Je pravda, že za svůj profesní život jsem využíval dlouhou řadu externích konzultantů v různých oblastech a službách – marketinkových, právních, finančních i mnoha dalších. Důvodem pro jejich najímání byl pro mě vždycky fakt, že jsme danou zkušenost nebo odbornost postrádali uvnitř našeho týmu nebo firmy. To znamená, že jejich využití bylo dáno naší objektivní potřebou, a jestli jsem byl přitom rád nebo nerad, bylo a je pro mě irelevantní.

Přes třicet let jsem dělal v pivovarnickém průmyslu, posledních šest let jsem přesedlal na víno. Vezmu tedy jako příklad službu, kterou jsem často potřeboval, a to je analýza trhu, na který jsme jako firma vstupovali nebo na kterém jsme zaváděli nový výrobek. U malé firmy, kde provádíme tento průzkum trhu dejme tomu jednou za rok, za dva, si nemůžu dovolit mít na takovou práci vlastního zaměstnance, to by se mi dělat interně nevyplatilo. Ale když jsem dostal u mezinárodní firmy na starosti velké množství zemí, některé hodně exotické, tak se vyplatilo mít specialistu na průzkum trhu jako svého zaměstnance. Pak se takový zaměstnanec-odborník zaplatil, ale byl pořád na cestách, vlastně bydlel v letadle. Ten člověk byl pro mě také takovým konzultantem, jenomže na pracovní smlouvu. 

Externí konzultant měl k našemu problému většinou širší oborový přístup. To znamenalo, že sice znal dobře celý FMCG sektor, ale pro naše potřeby detailnějšího pochopení trhu s pivem byla jeho znalost často velmi povrchní. Výhoda vnitřního konzultanta byla v tom, že byl víc specializovaný, lépe rozuměl našim potřebám. Inhouse odborník je v takovém případě určitě lepší, ale málokdo si ho může dovolit. Ale pokud ano, má obrovskou konkurenční výhodu.  

Kdy a proč jako top manažer nebo ředitel potřebuješ externí konzultanty?
Kdykoli se setkám s problémem, na který nemám uvnitř své firmy experta. Bývá to u věcí, o kterých vím, že je budu dělat jen jednou za čas nebo jednou za život, např. IPO firmy.

Je nějaká oblast, na kterou bys konzultanty nikdy nepoužil? 
To snad ani nevím, teď mě nic nenapadá… Při akvizicích nebo implementacích synergických efektů, jsme používali externí konzultanty na kde co, aby zajistili všechny nezbytné funkce, které každodenní chod firmy nevyžaduje. Pro mě je to prostě studnice lidí, které nemám k dispozici ve firmě. 

Přece jen mě jedna věc napadá, ale je to spíš role, kterou externí konzultanty na svém projektu nechám nebo nenechám hrát. Kdysi jsem najal pro implementaci nového IT systému velkou mezinárodní společnost. Měl jsem štěstí na partnera této firmy, který mi pomáhal postavit projektový tým, radil mi, jak jej namíchat z vlastních a externích odborníků. Naučil mě, že vedoucím každého interního projektu musí být interní člověk, ne externí konzultant. Takže vedoucí projektu je u mě vždycky můj člověk. Později jsem viděl, co se stane, když toto pravidlo někdo nedodrží – projekt se vymkl kontrole, když jeho vedení svěřili externím konzultantům. Externí konzultant, možná i nevědomě, „ kopal“ víc za svoji firmu než za tu naši. Dodržení tohoto pravidla se mi vždycky vyplatilo.

Podle čeho si konzultanta/konzultanty vybíráš? Co rozhoduje o tom, jestli mu věříš nebo ne? Je pro tebe například důležitý věk konzultanta, tedy jeho nejen odborná, ale i životní zkušenost? Nebo jeho osobnost, zda si rozumíte také jako lidi?
Musím si rozumět s tím, komu ten poradenský byznys patří, tedy s tím nahoře – což je partner firmy nebo majitel. A musím ho respektovat – pro jeho rozhled, zkušenosti, musí mít dobré reference. S ním řeším napřímo zadání projektu nebo případné problémy s jeho konzultanty. Kdo vlastní práci provádí, je mi už v podstatě jedno. Nevybírám si jednotlivé konzultanty jako lidi, to mě nezajímá. Jediný, kdo mě v externí firmě zajímá, je ten pro mě nejvyšší člověk „nahoře“. V mezních situacích pak nehledím na to, jestli je mi konzultant osobně příjemný, ale jestli dodá výsledek, který potřebuju.

Využíváš raději renomované mezinárodní poradce, kteří umí poradit „ve všem“, nebo spíš specialisty na danou oblast, kterou řešíš? 
V průběhu let jsem používal konzultanty z londýnských centrál velkých mezinárodních společností i jejich lokální konzultanty z poboček těchto společností v různých městech a zemích světa, například v Bombaji, Tunisu či v Nigerii. Ale pokud to bylo výhodné, tak jsem volil malé lokální firmy, např. v Nepálu nebo Jihoafrické republice. Často se také stávalo, že výběr konzultanta byl zcela mimo moji pravomoc, protože byla podepsána globální smlouva s jednou určitou poradenskou společností a tu jsme museli využívat ve všech zemích, kde jsme konzultanty potřebovali a kde tato společnost měla zastoupení. 

Ale obecně podle mě platí – při výběru konzultanta záleží na projektu a na tom, k čemu má sloužit. Vždy je třeba si správně nadefinovat priority, proč toho konzultanta potřebuju, a konzultant musí správně porozumět tomu, co se od něj vyžaduje. To je pro mě základ.

Pokud hledám technickou expertizu pro interní potřeby, vezmu klidně malou butique firmu nebo i jednotlivce. Ale u projektů, jako je uvedení firmy na burzu (IPO) nebo prodej podniku, kdy chci získat velké investory ze zahraničí, je důležitá nejen technická kompetence, ale i renomé poradenské firmy, která mi pomáhá. Je to stejné jako u auditu – pro přístup k velkým bankám potřebuju auditorské razítko od renomované značky, a ne od malého lokálního auditora, i kdyby byl sebelepší a dostatečně zkušený.

Jak s radou od konzultanta pracuješ? Reviduješ ji například podle své zkušenosti? 
Jak jsem už řekl, ať dělám výzkum trhu, IPO nebo složitý právní kontrakt, já jsem vlastníkem toho projektu. To znamená, že konzultantům na začátku řeknu, co mají udělat, a oni mi postupně nosí své návrhy, výsledky a společně konzultujeme, jestli to odpovídá tomu, co chci, a já se pořád ujišťuju, že se to vyvíjí směrem, který jsem zadal a který potřebuju. 

Konzultant je pro mě bystrá hlava, člověk, který pracuje na „spuštění knoflíku“. Nikdy ho nesmím nechat, aby se tak říkajíc pustil ze řetězu. Pořád musím mít na zřeteli, že jak spustím knoflík, začne naskakovat sazba třeba 500 USD za hodinu a já musím mít kontrolu nad tím knoflíkem, kdy ho zapnout a kdy vypnout.

Často jsem viděl jiné dělat tu chybu, že roli konzultantů zaměnili za jinou. Když se z nich stanou vlastníci projektu, je zaděláno na průšvih. Proto neustále konfrontuji průběžné výstupy od konzultantů s tím, co od zadání potřebuji.

Odešel jsi z velké globální korporace a založil vlastní obchodní společnost. Můžeš porovnávat. Je podle tvých zkušeností nějaký rozdíl ve využití konzultantů ve velké a malé firmě?
Pro mě osobně není, můj přístup je pořád stejný. Snad jen, že teď už si můžu vždycky sám vybrat, s kým do kontraktu půjdu a s kým ne. Tu volnost volby jsem u velké firmy měl jen někdy.

Máš pro využívání konzultantů nějaké doporučení?
Pokud využívám externí konzultanty, nesmím nikdy zapomenout, že oni přes to všechno, co mi říkají a jak moc mi pomáhají, mají také své vlastní cíle. A stává se, že mají chuť využít tu svoji výhodu ve znalostech a donutit mě, abych akceptoval jejich (často skryté) cíle, například dostat ode mne víc peněz. Člověk si musí vždycky udržet zdravý rozum a být připravený říct „Ne, já s vámi končím.“ Stalo se mi, že jsme v jedné africké zemi vyhodili během rozjetého projektu velkou mezinárodní marketinkovou společnost, protože se nás snažila donutit k tomu, abychom pro daný trh zcela změnili pozici a branding jedné z našich globálních značek, což nebyl náš úmysl. Vůbec tím nerespektovali původní zadání projektu a vše se snažili vysvětlit „místními specifiky“. Nebylo to jednoduché a chtělo to dost odvahy, ale protože jsem měl oprávněné pochybnosti, změna konzultanta se nakonec vyplatila.

Je nějaký konzultant, na kterého rád vzpomínáš?  
Na konzultanty, s nimiž jsem pracoval po celém světě, jsem měl docela štěstí. Můj pohled na ně mi ale nejvíc pomohl vytvořit vedoucí partner jedné velké mezinárodní poradenské společnosti, která nám dělala audit a manažerské poradenství při velkém, klíčovém projektu. Bylo to na začátku mé profesní kariéry a on mi nezištně poskytl celou řadu velmi cenných rad. Navíc mě zasvětil do golfu a dodnes jsme v kontaktu, i když už je v důchodu a zpátky ve Velké Británii. Svým přístupem a humorem mi pomohl k tomu, že mám dodnes velmi pozitivní vztah k využívání konzultantských služeb.

Díky za tvůj čas a zajímavé povídání.

Miroslav Jersák
Vyučil se sladovníkem, vystudoval VŠCHT. Vařil pivo v plzeňském Prazdroji a smíchovském Staropramenu. Po vojně nastoupil do Pražských pivovarů, které z pozice finančního ředitele úspěšně zprivatizoval do rukou britské společnosti Bass Brewers. Později se stal ředitelem pro export. Pracoval v centrále společnosti Interbrew v Brémách, kde zodpovídal za rozvoj globálních značek a licenční politiku po celém světě včetně Středního východu, Afriky nebo Indie. V roce 2008 založil obchodní společnost, která dováží do ČR vína vyráběná pod vlastní značkou v Jihoafrické republice.

Vendy Jersáková

HR praktik na cestě za moderním pracovním prostředím a kultivovanými mezilidskými vztahy

 

• Můj poslední článek pro HR kavárnu
• Když kuře poučuje slepici
• Co kdyby skončilo hodnocení pracovního výkonu

Moje další články