Demotivace nemusí být nutně jenom průšvih – Rozhovor s Tomášem Hajzlerem

Sešel jsem se s Tomášem, abychom si tentokrát popovídali trochu o něčem jiném, než je zvyklý. O něm samotném a roli demotivace či motivace v jeho životě.

Jakou roli ve tvém životě hrála a hraje demotivace?
Před deseti lety jsem se pustil do toho, co dělám, a opustil proto svůj korporátní život, takže určitá demotivace tam asi byla. Ale myslím, že stav demotivace nemusí být nutně jenom průšvih, ale může to být i něco, co tě „našlápne”. Takže se dá vlastně říci, že demotivace s motivací hrají v mém životě roli obrovskou, a především motivace je podstatou toho, co dělám. Když se rozhodneš udělat ve svém životě zásadní změnu, je to buď díky tomu, že jsi na dně, že ti teče do bot, anebo máš silný a pozitivní příklad. U mě to byl ten první případ.

Vím, že jsi odešel z firmy kvůli zdravotním problémům. Šlo také o klasickou demotivaci velkou firmou?
Asi bych lhal, kdybych řekl, že ano. Pokud si pamatuju, tak mě to bavilo, byli jsme skvělá parta. GE tady tehdy bylo v začátcích, takže jsme byli v podstatě takový start-up. Byl jsem mladý, jel jsem naplno a zhoršující se zdravotní stav jsem neřešil. Když ti je pod třicet, věci jako zničenou krční páteř nebo hemeroidy neřešíš. Já měl spíš puzení zkusit si něco svého, co má smysl, něco, čím neotravuješ svět. Navíc jsem odešel dřív, než přišla krize středního věku, která by mě k tomu stejně donutila.

Takže mezi tebou jako správňákem a „zlou” korporací problém nebyl?
Ne. Prostě to bereš, jak to je. Jedeš, bavíš se, vyděláváš prachy, máš hypotéku, utrácíš. Dojde ti to, až když z toho vystoupíš.

Je tuhá hierarchická korporace automaticky předurčena k tomu, být špatná?
Když se dostaneš na žebříčku třeba tam, kde jsi byl ty nebo kde jsem byl já, tak můžeš mít pohodu. Jedeš a to, že to je zlo, ti nedochází. Filozofická otázka vůbec zní, co je dobro a co je zlo. Myslím, že se to dá definovat tak, že dobro je to, co je prospěšné pro skupinu, pro společnost. To, co dělal Multiservis a to, co dělají dnešní banky, dobro není. Takže je tedy korporace dobrá, nebo špatná? Kdybych měl odpovědět černobíle, tak špatná.

Myslíš si, že demotivace závisí i na objemu práce?
Když se nacpeš řízky, taky nemůžeš. Práce, aby chutnala, musí mít správnou míru. Pracovní život je jako chůze po laně, bez balance máš pod sebou propast. Já tohle často vidím u lidí, kteří se pro něco nadchli. Když děláš něco smysluplného, ztrácíš pojem o čase a můžeš si vybudovat závislost. Proto si myslím, že je nesmírně důležité najít si v životě svoje kotvy, aby tě to úplně neodválo na moře. Jinak se totiž nadšení a samomotivace rychle a snadno překlopí na druhou stranu: rozpadne se ti vztah, zdraví.

Co bys radil lidem, kteří jsou v práci naštvaní a negativní?
Dát si pauzu. Ty věci ti pak dojdou. Já jsem tehdy třeba vypadl na půl roku do Ameriky.

To si ne každý může dovolit.
Jasně. Pauza může být třeba na týden. Anebo pauza v podobě knihy. Nebo se setkáš s lidmi, které jsi dlouho neviděl. Prostě se vykolejit z obvyklých kolejí. Ať si každý udělá to, co mu sedí. Někdo si přečte knížku, někdo odjede do Maroka, někdo chodí do kroužků.

Z vlastní zkušenosti vím, že pomalu rostoucí pocit demotivace až za hranici návratu je hodně plíživý a dlouhodobý proces. Myslíš, že to manažeři umějí u svých lidí sledovat, vycítit a dokážou na to reagovat?
Jak kdo. Celé je to o tom, jak je firma nastavená. Tam, kde je úkolem manažera maximalizovat profit, je jeho role v tom, aby dostal z lidí co nejvíc. Hodně manažerů si nemyslí, že ze svých lidí dostanou víc svobodnějším přístupem, a tak k vedení lidí přistupují klasickým způsobem. Popíší proces a nasadí kontrolu. Takoví manažeři tedy nic nesledují. Pokud ale chceš být inovativní firma, která chce přežít, tak musíš liberalizovat, protože bez svobody není tvořivosti a bez tvořivosti není inovace. Tohle je role lídrů, být tvůrci prostředí, kde mají ostatní možnost dělat to, v čem jsou nejlepší.

Lidem dochází, že klasické motivátory, jako například peníze, bonusy a benefity, dlouhodobě nefungují. Myslíš, že jsou HR manažeři a manažeři vůbec připraveni na změny v přístupu k motivaci, nebo spíš tápou?
Opět jak kdo. Myslím ale, že jsme v období tápání, což je mnohem lepší, než tomu bylo třeba před dvěma roky. Mnoho manažerů a personalistů otevírá oči a začíná tápat, a to je dobře. Jsou branže, jako třeba IT, kde už je zcela nový přístup nutností. Proč bys měl pracovat ve firmě s ušmudlanými procesy a kulturou, když můžeš jít pracovat třeba do Googlu anebo rovnou do Kalifornie? Podívej, kolik Čechů už pracuje třeba ve Facebooku. Starší generace ve firmách živí strach, že přijdou o práci a novou neseženou, ale mladí lidé, kteří vyrostli na Facebooku, nechtějí poslouchat nějakého páprdu, a když jsou dobří, můžou jít opravdu dělat kamkoliv.

Co manažeři, kteří vzdají snahu o vnější motivaci ve firemním prostředí, jež nedokážou změnit? Je cesta v nalezení vnitřní motivace?
Když se dopracuješ k zenovému mistrovství a vnitřní svobodě, tak můžeš proplouvat tím soukolím, které tě drtí, ale ty jsi šťastný. Já ale osobně nikoho takového neznám.

Jakou roli by mělo mít HR ve firmách?
Souvisí to s tím tápáním, o kterém jsme mluvili. Myslím, že hlavním úkolem HR je přetransformovat se do role spolutvůrce prostředí. Když jsi manažer-tvůrce a zakladatel, tvoje role je ve vytvoření prostředí a získání těch správných lidí. Pak už jenom držíš ty rámce, jako sdílené hodnoty, zvyky a kulturu. A v tomhle vidím hlavní roli HR.

Občas mám pocit, že lidi z HR jsou ve změně myšlení před manažery napřed, že tu najednou vzniká jakási mezera. Souhlasíš?
Taky to pozoruju. Vysvětluju si to tak, že manažer prostě klepe čísla, ale lidé z HR – a jsou to především ženy – jsou s lidmi, lépe jim rozumí, jsou empatičtější a více otevřeni novým vlivům. Ale chvilku trvá, než se to dostane i nahoru k manažerům.

Cítíš se občas demotivovaný i v současnosti?
No jasně.

Co tě demotivuje?
Občas ztrácím sílu a naději. To platí obecně o mém životě. Jsem příliš unavený, nevyspalý, naše momentální situace s bydlením není dobrá. A v mém profesním životě mě strašně sráží opovrhující kritika. Já potřebuju kritiku, lidi, kteří mi otevřeně budou říkat, co dělám špatně. Ale takové lidi kolem sebe nemám. 

Vlaje za tebou zástup věrných…
No, já pořád nevím, co dělám špatně, neumím to moc s penězi, nemám na to a ani se mi nechce dávat lidem peníze na rozjezd. Spíš mě baví popovídat si o tom, co do toho dáš a co z toho budeš potom mít. No a tohle dělá hodně špíny. Nevím, to společenství mi nějak nejde. Ale pokud jde čistě o mě, cítím se šťastný, mám pocit, že jsem konečně zapadl do toho důlku a našel jsem se.

Co vlastně teď dělá Peoplecomm?
Peoplecomm byl projekt úniku z korporace v roce 2001, pak to byla vzdělávací agentura, pak cosi, co propagovalo svobodu v práci, a teď to měním na nakladatelství. Já z toho vystupuju a budu hodně věcí dělat pod svým jménem. Budeme se s dalšími lidmi spojovat na projekty, asi chystám i další Svobodu naživo, ale já sám už nechci nic organizovat.

Vyhovuje ti to?
Jednoznačně. Mně role lídra hnutí nesedí. Lepí se na mě lidi, kteří nemají pocit zodpovědnosti. Teď jsem třeba měl jednoho, co se ožere a tři dny nezvedá telefon. Nebo se na mě lepí lidi úplně bez peněz a čekají je ode mě. A nebo lidi hodně mladí, kteří ještě vůbec netuší, co jsou zač. A já nemám chuť s nimi pořád dokola sedět a řešit věci, to už mám za sebou. Baví mě bavit se s lidmi ve firmách a společně hledat, jak věci změnit.

Myslíš, že jsou okolo tebe někdy i demotivovaní lidé? Tvoji spolupracovníci?
Já nevím. Já jsem si vloni se Svobodou naživo sáhl na dno. Pár lidí na mě bylo naštvaných a považovali mě za strašného kapitalistu, protože jsem si nechal 60 % příjmu, a bylo tam pár lidí, kteří měli pocit, že dostali zatraceně málo. Způsob, jakým jsme se dělili, nebyl šťastný. Takže šlo o tuhle demotivaci, ve smyslu dal jsem do projektu hodně a dostal jsem málo. Také si myslím, že mí spolupracovníci můžou být demotivovaní, protože jsem chronicky unavený otec dvou dětí, spoustu věcí jedu moc rychle, stoprocentně bych mohl komunikovat s lidmi lépe. Také se s lidmi dost rychle rozcházím. Můj život je příliš krátký na to, abych některé věci příliš dlouho opravoval. Když nám s někým spolupráce nesedí, zkusím to spravit jednou dvakrát, a když to nejde, navrhuju rozchod. Takže demotivace u lidí okolo mě je asi spousta. Ale tak to je: buď to jde, nebo ne.

Tomáši děkujeme za tvůj čas a přejem hodně sil na vše do čeho se pustíš.

Tomáš Hajzler
Do třiceti let se to snažil "daleko dotáhnout". Více než dvacet let si odseděl ve školách pěti zemí. Bezmála deset strávil na různých manažerských postech tří nadnárodních korporací. Založil tři vlastní firmy. Až přišel syndrom vyhoření. V roce 2002 se pustil do zkoumání světa podnikání a práce v peoplecomm . Od roku 2007 píše blog , založil nakladatelství, přednáší, vede kurzy, je autorem knihy Peníze, nebo život ?. S manželkou Petrou a dcerami Valérií a Valentýnou žije v Praze. Více na: TomasHajzler.com 

Přečtěte si také k tématu:

• V Googlu jsme jako doprava u Vítězného oblouku – rozhovor s Tatianou LeMoigne
• Neúspěch má šedou barvu, stejně jako úspěch