80 % spokojenosti

Zajímalo mě, jak chápou význam slova „spokojenost“ mí přátelé, Vladimír Bezděk (CEO ČSOB Pojišťovna), Vít Šubert (ředitel business divize O2), Jindřich Rädisch (podnikatel a investor) a Petr Beneš (COO České spořitelny).

Co si tito pánové představí pod pojmem „spokojenost”? 

Vít Šubert: Pro mě to znamená, že daný člověk neuvažuje aktivně o změně a na přicházející pracovní nabídky reaguje tak, že je odmítá před jejich vyslechnutím, protože necítí potřebu (chtění) změny. 

Jindřich Rädisch: Stav, kdy se člověk cítí bezpečně, přemýšlí pozitivně a šíří kolem sebe dobrou náladu.

Petr Beneš: To je rovnovážný stav těla, mysli a duše.

Vladimír Bezděk: Spokojenost je stav, kdy zaměstnanec o firmě, v níž pracuje, mluví pozitivně před svými známými a kamarády.

Z uvedených odpovědí vyplývá, že téma spokojenosti je přímo spojeno s tématem životní rovnováhy. Spokojenost v zaměstnání je pouze jedním z aspektů spokojenosti s vlastním životem.

To mě vede k další otázce. Jaký je vztah mezi spokojeností a nespokojeností? Skutečně má být naším ideálem stoprocentně spokojený zaměstnanec? Tvrdím, že jistá míra nespokojenosti v zaměstnání je za určitých podmínek zdravá a pozitivní. Nikdo nás nenutí chápat nespokojenost jako nechtěný stav. Stav, kterého je nutné se zbavit. Pro realizaci změn je naopak nutný bod, kdy jsme nespokojení a naléhavě potřebujeme udělat něco jinak. Zdravá míra nespokojenosti generuje energii, dodává nám odvahu. Úkolem managementu tedy nemusí být eliminovat nespokojenost. Může poznat zdroj nespokojenosti a umožnit změnu. Usměrnit energii, která vychází ze stavu nespokojenosti. Nebo se pletu?

Jak tedy pánové odpovědí na otázku Jaká je optimální úroveň spokojenosti zaměstnance?

Vít Šubert: To je strašně individuální věc a netroufnu si odhadnout „správnou pravdu”. Pro mě je to velmi blízko hranici 100 %. Každý má ale svou optimální hranici na jiné úrovni.

Jindřich Rädisch: Optimální spokojenost je taková, kdy zaměstnanec podává kvalitní výkony a zároveň nepřemýšlí o tom, že by firmu v nejbližších letech opustil. O svém kariérním růstu přemýšlí v kontextu současného zaměstnavatele.

Petr Beneš: Vidím to stejně jako ty, pro mě je optimální úroveň 80 %, ale každé takové číslo je subjektivní. Museli bychom se bavit o tom, co vyjadřuje, jak se pozná zrovna tato úroveň.

Vladimír Bezděk: Na úrovni jednotlivce možná někdy může být optimální i 100 %, ale na úrovni celé firmy nikoliv. Otázkou je, jestli lze vždy spokojenost převést do čísel. Jako manažer chceš samozřejmě vidět čísla, nejméně stejně důležité jsou ale i otevřené otázky. Takové otázky, na které může zaměstnanec odpovědět textem. Z toho lze vyčíst mnohdy zajímavá sdělení. Pro mě je hranice „první ligy" ve spokojenosti na úrovni 85 %. 

Umožněte nespokojenost transformovat do změn

Co z výše uvedeného vyplývá? Tam, kde firemní prostředí umožňuje nespokojenost transformovat do změn, tam je významným zdrojem energie a odvahy. Tam, kde není možné nespokojenost využít, generuje frustraci, ztrátu motivace a růst nedůvěry. Je to energie a ta se vždy musí nějak projevit. 

Shodneme se tedy, že je užitečné měřit spokojenost zaměstnanců?

Jaká je osobní zkušenost mých respondentů s průzkumy a jejich využitím v praxi? 

Vít Šubert: Výsledky průzkumu jsem využil už mnohokrát, naposledy zřejmě v loňském roce, kdy jsme na základě zpětné vazby od zaměstnanců zapracovali na zlepšení toku informací v rámci mé divize tak, aby došly pokud možno nezkresleně až na nejvzdálenější hierarchický stupeň od mé pozice. Určitě to vedlo ke zlepšení, resp. zmenšení zkreslování informací.

Jindřich Rädisch: Na globální úrovni mi průzkumy umožňovaly dělat si srovnání s okolními zeměmi, ptát se, proč jsou v zemi XY spokojenější zaměstnanci v určité oblasti nebo celkově, čím je to způsobené. Přemýšlet, jak můžeme v našich lokálních podmínkách něco změnit, aby tu byli lidé také spokojenější, apod. Na lokální úrovni jsem průzkumy zpravidla používal na zjištění většinového názoru či zpětné vazby na určité významné plánované či provedené kroky. Moje zkušenost je taková, že pokud za průzkumem stojí opravdový zájem o názor zaměstnanců, který se následně promítne do realizace řešení, bývají takové akce lépe přijímány a vedou k vyšší spokojenosti zaměstnanců.

Petr Beneš: Často, většinou jsem musel, a několikrát i chtěl. Rozdíl je často v tom, zda průzkum zadáváš a iniciuješ sám, nebo ti ho někdo pošle, aniž by vysvětlil proč. Průzkumy se ale přežily. Dnes existuje řada lepších metod, jak zjistit, co se v týmech děje, formálních i neformálních. Třeba týmová etnografie Tomáše Hrivnaka je moc dobrá, nebo sociomapy Radvana Bahboucha, ty jsou také skvělé. 

Vladimír Bezděk: Výsledky průzkumů používám poměrně často. Otevírají důležitá témata a umožňují nám rozhodovat. Ale aby měly smysl, je nutné na ně reagovat. V poslední době jsme řešili například zdánlivou drobnost, zřízení oddechových koutků. Bez průzkumu by mě to vůbec nenapadlo, a přitom se ukázalo, že pro zaměstnance je to dost podstatné a pro nás vlastně snadné.

Podívali jsme se na spokojenost z pohledu významu samotného slova. Nespokojenost jsme ukázali jako užitečný nástroj manažera. Zkoumali jsme optimální úroveň spokojenosti, a to jak na úrovni jednotlivce, tak na úrovni firmy. Využití průzkumů indikuje velký prostor pro zlepšení a Petr Beneš k tomu dává návod: být od počátku u zadání průzkumu a řídit jej. 

V řeči managementu je klíčové slovo zodpovědnost. Dokážete popsat bod, ve kterém se setkává vaše individuální zodpovědnost za spokojenost se svým životem se zodpovědností vašeho zaměstnavatele a managementu za vaši spokojenost? Já osobně se děsím okamžiku, kdy začnu předávat zodpovědnost za svou spokojenost firmě, státu, svým rodičům, manželce či dětem…

Foto Flickr user Stefan Insam

Přečtěte si také k tématu:

• NE-RO-ZU-MÍ-ME!
• Výzkum spokojenosti zaměstnanců