Téma

Career break pohledem manažera a kolegyně

10.06.2015 Lenka Mydlová 1 komentářů

Dát si na pár měsíců od práce oraz, zní lákavě. Zvlášť, když jste tím šťastným, kdo má z pracovního koloběhu vypadnout. Nad vaší nepřítomností už ale nemusí skákat blahem vaši nejbližší spolupracovníci. Je totiž jasné, že vaše práce jim spadne do klína. „Poslední dva týdny byly nejhorší. Bylo vidět, že před sebou tlačíme kupu práce, kterou ne úplně zvládáme,” odhaluje manažerský pohled na job break Tomáš Ervín Dombrovský. Šéf, který mě pustil na tři měsíce z práce. Ale prý by to udělal znovu.

O tom, jak se můj job break projevil v práci, jsem si povídala se svým nadřízeným Tomášem Ervínem Dombrovským a nejbližší kolegyní Janou Kutarňovou.

Na podzim jsem ti oznámila, že bych si chtěla dát na tři měsíce od práce pauzu a využít job break, který naše firma umožňuje. Co tě přimělo k tomu pustit mě?
Tomáš: K podobné žádosti kohokoli bych nepřistupoval stejně. Pro mě to byla rychlá, jednoduchá kalkulace: Stojí mi ten člověk za to? U tebe byla odpověď jednoznačně ano. I poté, co jsem si tvou absenci prožil a spadla na mě spousta povinností, bych na tvou žádost o job break znovu odpověděl ano. Dovedu si však představit, že k někomu, jehož práci je snadnější nahradit a jehož nepřítomnost by zároveň působila značné komplikace v každodenních rutinních záležitostech, bych nebyl tak vstřícný.
Jednoznačně je to o unikátní hodnotě, kterou ten člověk firmě dává nad rámec popisu práce. Čím vyšší zodpovědnost a dlouhodobý přínos, tím větší je i pravděpodobnost, že si může dovolit říct o career break.

Jak reagovali kolegové, když zjistili, že jsem vypadla z práce a tři měsíce cestuju po jihovýchodní Asii?
Jana: Buď to už věděli, nebo se spíš ptali, kde jsi, a bylo vidět, že by to taky rádi zažili.
Tomáš: Job break je výborný test toho, co se musí, může a co se dělá navíc. Ukázalo se, že když některé věci neděláme, svět se nezboří. Časem to ale musíme dohnat. Některé aktivity se utlumily, některé jsem převzal já nebo Jana. Nejvíc člověk chybí nikoliv u věcí, které se dají zrušit nebo se musejí dělat, ale právě svou přidanou hodnotou.

Byla jsem pryč tři měsíce. Dovedete si představit, že bych chyběla déle?
Jana: Myslím, že tři měsíce představují strop. Až po nějakých dvou, dvou a půl měsících jsem si začala uvědomovat, že jsem vyčerpaná. Do té doby to nějak šlo. Asi i proto, že jsem byla psychicky připravená, že to musím zvládnout. Ale potom už jsem chtěla, aby ses vrátila nebo aby se nabral někdo další. Protože dlouhodobě by to takhle nešlo zvládat. Práce bylo tolik, že jsem neměla moc čas zabývat se tím, co není úplně podstatné. Řešila jsem hlavně, čemu se především věnovat, co jsou priority. Navíc mi do toho v lednu spadlo zkouškové období. Neměla jsem čas si svou „provozní realitu” naředit něčím zajímavějším: vymýšlením kreativnějších věcí nebo schůzkami s lidmi kvůli rozhovorům.
Tomáš: Poslední dva týdny byly nejhorší. Tam už bylo vidět, že před sebou tlačíme kupu práce, kterou ne úplně dobře zvládáme.

Brali kolegové ohled na to, že makáte v oslabení? Chyběla jsem nejen já, ale i kolegyně zodpovědná za interní komunikaci, která dala těsně před mým odjezdem výpověď.
Tomáš: Měl jsem pocit, že když aspoň první měsíc nebudeme v rámci interní komunikace nic moc publikovat, nějak to půjde. Lidé ale čekali, že interní komunikace bude pořád šlapat. Přitom ve čtyřčlenném obsahovém týmu najednou chyběli dva lidé.
Jana: Myslela jsem, že když budou lidé vědět, že jsem tady na práci sama, budou mě trochu šetřit. Že to, co zvládnou sami, si udělají nebo zadají externistům. Vůbec ne. Nikoho to nezajímalo. Firma razila přístup: Ty jsi tady, tak to udělej.

Než jsem odjela, snažila jsem se připravit podklady, které by vám mou nepřítomnost co nejvíce usnadnily. Bylo to k něčemu?
Tomáš: Byl jsem rád, že nějaké podklady mám. Na druhou stranu, 80 % z nich jsem měl jen někde v záloze a vůbec jsem je nevyužil. Už od začátku jsem věděl, že některé věci nebudu dělat vůbec nebo ne v takové míře a že poběží podle okolností a možností samy. Vybavuji si ale, že jednou na mě vypadl kostlivec ze skříně – záležitost, kterou jsi nedotáhla. A já ji musel řešit, aniž bych měl přístup do tvého e-mailu, abych zjistil, o co přesně jde a co už jsi v té věci zařizovala sama. Nakonec jsem to nějak zvládl, i když to bylo náročnější, protože jsem neměl k dispozici vše potřebné a přišlo to dost nevhod. Na takovou situaci se ale asi nedá úplně připravit předem, nějaké kostlivce ve skříni má asi každý.

Vrátila jsem se z job breaku v něčem jiná?
Jana: No jéje. Uvolněná, usměvavá, je vidět, že sis hodně odpočinula.
Tomáš: Dospělejší. Cesta slouží jako zdroj zážitků a zkušeností, které tě posouvají. A to se projevuje i v práci. Během pauzy si člověk uvědomí své hodnoty, různě o věcech přemýšlí. Cokoli, co přispěje ke zrání člověka, je dobré – nejen pro něj osobně, ale i pro firmu. Zvlášť, pokud pracuje hlavou, přichází s kreativními nápady a řeší netypické problémy. Vidím ale jedno riziko – sype se teď na tebe spousta pracovních povinností. Až si říkám, aby tě to úplně neodrovnalo a nezabilo nadšení, které sis z job breaku přivezla.

Z manažerského pohledu – pustil bys mě na job break znovu?
Tomáš: Ano, ale už bych nebyl tak bezstarostný. Vždycky se vynoří něco, co nečekáš. Třeba v našem případě výpověď kolegyně, tvé podřízené. Příště bych se určitě dopředu připravoval o něco víc.

Plánujete vy sami job break?
Jana: Je to hodně lákavé, ale zatím to neplánuji.
Tomáš: Já jej neplánuji. Tvůj job break mě ale jako manažera přinutil přemýšlet o zastupitelnosti. Ta je v naší firmě hodně malá. Kdybych třeba odešel já, asi byste všechny mé činnosti nezvládli, i kdybyste si je nějak rozdělili. Vždy by tam zůstalo něco, co by vůbec nikdo neřešil. Otázkou je, zda by to firmě opravdu tolik chybělo.

Musel jsi můj job break ve firmě řešit ještě s někým jiným?
Tomáš: Tvou několikaměsíční nepřítomnost jsem řešil ještě se svým nadřízeným a kolegyněmi z Employee Guidanance (= HR). Všichni se k tomu stavěli tak, že pokud s tím nemám problém já a nějak to s týmem zvládnu, je to v pohodě i za ně. Zároveň jsem tam cítil soulad v tom, že firmě za to stojíš a že si takové riziko a komplikaci dovolí.

Co jste si díky mé nepřítomnosti uvědomili?
Tomáš: Mě to jen utvrdilo v jedné věci: Ač máme všichni pocit, že to bez nás nejde, když není zbytí, firma se bez nás nesesype. Každý může na nějaký čas odejít, a přestože zastává „nenahraditelné role”, firma už se nějak zařídí.
Jana: Moje práce je hodně samostatná. Nechtěla bych ale, aby to tak bylo pořád. Protože spolu řešíme nadhledové věci, radíme se, přicházíš s nápady. A to by mi chybělo.

Co by podle vás bránilo tomu, aby má několikaměsíční nepřítomnost prošla tak hladce?
Tomáš: Pokud bychom v týmu měli nastaveno, že se všechno deleguje, určitě by to nešlo. Ve tvém týmu bylo najednou o dva lidi méně a všechno by spadlo na Janu. U nás to tak ale není, coby šéf působím také jako člen týmu. Navíc máme kolem sebe kolegy, s nimiž se dá spousta věcí řešit ad hoc, a zapojují se celkem často a ochotně do věcí, které nemají v běžném popisu práce.

Najednou na vás spadla práce za mne i kolegyni. Museli jste se tak tři měsíce potýkat se zvýšeným pracovním náporem. Ocenila firma nějak vaše pracovní nasazení?
Tomáš: Lidem, kteří tu zůstali a přebrali na čtvrt roku tvou práci, to firma nijak finančně nekompenzovala. Management prostě předpokládal, že to nějak zvládneme, když jsme to připustili. Takže firma může na job breaku do jisté míry i ušetřit. Tedy pokud se z něj člověk vrátí motivovaný a neodejde hned dál.

Když jsem se o career breaku chystala psát, bylo velmi obtížné najít firmy, které jej svým zaměstnancům poskytují. A když už jej umožní, jde jen o výjimečné situace a firmy o tom nechtějí moc mluvit. Co jim podle tebe brání zavést job break ve větším měřítku?
Tomáš: Pokud si poskytování career breaku může dovolit firma o 220 lidech, s relativně malou mírou zastupitelnosti, může si to dovolit i firma o několika tisících zaměstnanců. I kdyby si vzalo job break najednou sto lidí – jakmile se jejich činnosti rozpadnou do konkrétních týmů a zodpovědností, musí to uřídit middle management, ne HR. Tým, který na to není připravený, by job break neměl nabízet. V tomhle by nemělo jít o plošnou výhodu. Tuším, že i u nás by to v některých týmech nefungovalo. Většina HR řeší, že když nějaká výhoda nenáleží všem, je s tím velký problém. Vidím to třeba v oblasti zaměstnávání lidí s postižením. I když mají legitimní, velmi specifické potřeby a některé výhody mohou využít jen oni, trochu tím iritují zbytek firmy. Přijde mi to jako odvěký HR problém: měřit všem stejným metrem, ale zároveň k lidem přistupovat individuálně.

foto: Lenka Mydlová