Téma

Dvakrát měř, jednou řež

13.10.2015 Filip Lepier 0 komentářů

Zaměstnanecké průzkumy spokojenosti jsou dnes běžné ve většině středních a větších firem. Mají své odpůrce i příznivce, kteří se do jednoho rekrutují z těchto táborů zejména na základě osobní zkušenosti a ta je vždy jedinečná a ve své podstatě nezpochybnitelná. Někomu může tento nástroj připadat nepostradatelný a jiný v něm vidí svého druhu neužitečné klišé korporátního světa, něco na způsob schematických filmů o lásce.

Jenže klišé samo o sobě není a nemůže být spjato s tématem samotným (jakým je například láska), jako spíše s tendenčností a kvalitou jeho zpracování. Stejně jako lze natočit opravdu dobrý a zajímavý romantický film, lze z úplně stejné předlohy vytvořit mělkou a mnohdy útrpnou podívanou. A podobně to občas dopadá i s HR nástroji, které slouží k získávání zpětné vazby, jako je například průzkum spokojenosti.

Svůj pohled na potřebnost tohoto nástroje jsem již vyjádřil ve svém minulém článku NE-RO-ZU-MÍ-ME, a proto primárním cílem tohoto textu není polemizovat o jeho smysluplnosti, ale zaměřit se spíše na to, jak by měl takový průzkum spokojenosti vypadat, aby se z něj nestalo jen nanicovaté představení, na které je záhodno rychle zapomenout. Zároveň bych čtenářům rád zprostředkoval více než jeden odborný pohled na věc, a proto jsem oslovil dvě osobnosti, jejichž názorů si vážím a jejichž erudovanost v tomto tématu je nesporná, neboť s ním mají dlouholeté zkušenosti jak ze strany interního HR, tak ze strany dodavatelských firem.

První je Barbora Daňková, zakladatelka a ředitelka TCC online, specializující se na vývoj online nástrojů pro HR, a druhým je Tomáš Rodný, psycholog, HR specialista a business partner významné nadnárodní společnosti, do jehož pracovní náplně spokojenost zaměstnanců přímo spadá. Oběma jsem položil čtyři stejné otázky:

Jak by měl dle vašeho mínění vypadat dobrý dotazník spokojenosti? Na co a jakým způsobem by se měl ptát?

Barbora Daňková: Ideálně by se jeho vyplňování mělo vejít maximálně do 15 až 20 minut. Kolik otázek to bude, pak vyplývá z konstrukce dotazníku. Pokud se odpovídá pouze na škále, může být otázek i více, tak 35−45. Pokud se pracuje s volnými texty a komentáři, měl by být dotazník kratší, zhruba 25−35 položek. Nicméně pokud nás nějaká věc opravdu zajímá a je pro nás důležitá, není nutné ji vyřadit jen kvůli pomyslnému maximálnímu počtu položek.Co se týká otázek cílících na spokojenost, pak je vždy dobré ptát se nejen na spokojenost, ale rovněž na to, jak důležitá jsou jednotlivá témata pro zaměstnance. Návazná opatření by pak měla zohledňovat právě to, nakolik se týkají oblastí pro lidi důležitých, a ideálně také jak moc ovlivní nejen spokojenost, ale třeba i angažovanost zaměstnanců a ochotu podávat nadstandardní výkon.

Tomáš Rodný: Především je důležité dobře zaměstnancům vysvětlit smysl celého průzkumu, tedy proč je důležitý a co může přinést. Samotný dotazník by neměl být příliš dlouhý, osobně bych doporučoval maximálně 40–50 jednoznačných a srozumitelných položek. Ve velkých organizacích bývá vhodné dotazník mírně modifikovat pro různé skupiny zaměstnanců. Pokud bychom chtěli například použít jeden univerzální dotazník pro top management i pro zaměstnance na dělnických pozicích, nutně budeme muset dělat kompromisy.Důležité je zařadit i otevřené otázky, protože lidé mají vždy potřebu sdělit i něco, co uzavřené otázky nezahrnují. Zkušenost ukazuje, že i pro management bývají výstupy z otevřených otázek často tím nejcennějším, co jim průzkum přinese.

Jak by se mělo s výsledky ideálně pracovat?

BD: Způsob, jakým dále pracovat s výsledky, dost úzce navazuje na to, co vlastně výsledky obsahují, na co a jak jsme se ptali. Nicméně v obecné rovině by práce s výsledky měla zahrnovat dvě témata. Jednak identifikaci oblastí – priorit, které chceme změnit, na kterých chceme jako management firmy pracovat, a jejich přetavení do akčního plánu. A jednak zpětnou vazbu zaměstnancům. Na tu se často zapomíná, takže lidé postupně ztrácejí chuť zapojit se do průzkumů nebo naději, že se na základě jejich podnětů něco stane. Přičemž zpětná vazba nemusí nutně obsahovat nějaké závazky a sliby, ale právě informaci o tom, co se s výsledky bude dál dít, kdo a jak s nimi bude pracovat, kdy lze očekávat nějaké návazné kroky.Současně je dobré předtím, než se začnou dělat jakákoliv opatření, získat více informací o tom, jaké řešení by bylo pro zaměstnance (i firmu) tím nejlepším. Jinak se může stát, že se opatření bude míjet účinkem anebo se daný parametr ještě zhorší.

TR: S výsledky by měl být co nejrychleji seznámen management a všichni zaměstnanci. Důležitá je interpretace výsledků – správně identifikovat, co v organizaci funguje dobře, kde je prostor pro zlepšení, jak se změnila situace od minulého průzkumu apod. Na výsledky by měly navazovat konkrétní změnové akce, a to na všech úrovních organizační struktury.Vždy doporučuji zaměstnance a manažery s výsledky nejen seznámit, ale vytvořit prostor pro diskuzi. Každý zaměstnanec by měl mít možnost otevřeně mluvit o výsledcích se svými kolegy a nadřízenými, diskutovat o možných změnách do budoucna. Výsledky vzešlé z průzkumu by měly být vnímány jako výchozí bod nějakého změnového procesu.

Kde se často dělají chyby, případně proč mají někteří lidé k průzkumům nedůvěru?

BD: Nedůvěru obecně vyvolává nedostatek informací (kdo bude mít k výsledkům přístup, co se s nimi bude dít, k čemu všemu budou využity) a obava z odhalení respondentů a případných postihů a důsledků z toho vyplývajících.Kromě již zmiňované absence zpětné vazby, ale i dostatečné komunikace před průzkumem je jednou z nejběžnějších chyb špatný výběr otázek (složité, dvojité, nesrozumitelné, neladící s firemní kulturou) nebo jen zaměření na spokojenost, a nikoli důležitost jednotlivých témat pro zaměstnance, angažovanost, identifikaci a motivaci. Ad absurdum – firma plná naprosto spokojených zaměstnanců může být velmi neproduktivní.

TR: Chyby se samozřejmě stávají a jsou velmi rozmanité. Management se například často zaměřuje na dosažení co nejvyšší návratnosti dotazníku, ideálně blížící se 100 %. Manažeři nechápou, že tento hon za co nejvyšší návratností nejenže nezvyšuje přesnost výsledků, ale často ji v praxi naopak snižuje.Mnohem menší pozornost pak bývá věnována komunikaci a především navazujícím intervenčním aktivitám. Když se zaměstnanců v mnoha firmách zeptáte, co se u nich na základě zjištění z průzkumu spokojenosti změnilo, často se nedozvíte vůbec nic. Zaměstnanci po takové zkušenosti přestávají důvěřovat smysluplnosti podobných projektů a vnímají je jen jako nutnou povinnost.

Poměrně častou chybou je i nekonzistence spočívající v tom, že při každém průzkumu se použije jiný dotazník. Autoři průzkumu asi vycházejí z přesvědčení, že vymyslí výrazně lepší dotazník než jejich předchůdci před pár lety. Většinou je však užitečnější zůstat u stejného (nebo mírně upraveného) dotazníku a mít možnost sledovat změny a dlouhodobé trendy.Zejména ve velkých organizacích se také někdy zapomíná na potřebu koordinovat zaměstnanecký průzkum s jinými obdobnými projekty. Pokud například zaměstnanec dostane v krátkém období několik e-mailů vyzývajících ho k vyplnění různých firemních anket a dotazníků, úměrně s tím klesá jeho ochota a energie, které jim věnuje.

Vidíte v něčem výraznou přidanou hodnotu průzkumů spokojenosti, případně v čem jsou podle vás oproti jiným nástrojům nenahraditelné?

BD: V praxi často zaznívají spíše negativní názory nebo názory jednotlivců, které ale vůbec nemusí reprezentovat názor většiny. Zatímco nespokojený zaměstnanec může nahlas kritizovat např. systém benefitů, těžko lze od spokojeného očekávat, že by cestou do práce zaklepal na dveře HR a osazenstvu sdělil, že je velmi spokojený s tím, jaké benefity mu firma nabízí. Průzkumy jsou tedy nenahraditelné jako zdroj informací napříč firmou a zároveň umožňují objektivní srovnání a identifikaci „ohrožených skupin“ (výrazněji nespokojených). Např. v jednom nedávném průzkumu se ukázalo, že přes obecně velmi uspokojivé výsledky existuje ve firmě „ohrožená“ skupina žen-manažerek, které jsou zde již dlouho, ale přitom patří mezi nejangažovanější zaměstnance, což by se bez průzkumu napříč firmou jen stěží podařilo zjistit.

Současné moderní nástroje pro průzkumy jsou neocenitelné z hlediska jednoduchosti a rychlosti jak sběru, tak i zpracování dat. Doslova během pár dnů máte všechny dostupné informace pro kvalifikované rozhodování v prezentovatelné podobě.

TR: Nemyslím si, že průzkumy spokojenosti či angažovanosti jsou nenahraditelné. Názory zaměstnanců i míru jejich nasazení a motivace lze sledovat na každodenní bázi a kontinuálně. Podmínkou je však dobře fungující organizace, kde jsou lidé zvyklí otevřeně komunikovat a poskytovat si vzájemně zpětnou vazbu. S jistou nadsázkou bych řekl, že ty nejlépe fungující organizace ani tradiční průzkumy spokojenosti nepotřebují.

Velký přínos pro sledování klimatu v organizaci dnes například představují firemní sociální sítě. Není jistě náhodou, že největší problém s jejich zaváděním a používáním mají direktivně řízené a silně hierarchicky organizované firmy. Sociální síť totiž nerespektuje organizační strukturu firmy a informace tam netečou jen shora dolů. Jinými slovy, sociální síť de facto nabourává existující principy komunikace v takovýchto firmách.

Naopak „bezpečnou“ formou, jak slyšet hlas zaměstnanců, je tradiční centrálně shora organizovaný průzkum spokojenosti, v němž management předem nadefinuje oblasti, k nimž se zaměstnanci smějí vyjádřit (v krajním případě pouze na kvantitativní škále). Pro zaměstnance je to však jedna z mála příležitostí vyjádřit svůj názor, pro management zase vzácná možnost dozvědět se alespoň v hrubých rysech, jak se na věci dívají zaměstnanci.

Tolik tedy můj krátký dvojrozhovor. Jsem rád, že je v odpovědích Tomáše i Báry vidět rozdílnost pohledů tzv. zvenčí a zevnitř, kdy oba vyzdvihují mírně odlišné aspekty průzkumu spokojenosti. Je to jednoznačně ku prospěchu každé úvahy o tom, jak by měl vypadat přístup k HR nástrojům. Jelikož jsou odpovědi mých hostů poměrně podrobné, doplním na závěr pět doporučení, nebo chcete-li postřehů ohledně přístupu k dotazníkům spokojenosti, které tu ještě nezazněly a které by rovněž neměly být opomenuty.

Ptejte se na to, co můžete změnit.

Každá otázka v průzkumu spokojenosti může svým způsobem vyvolat očekávání změny, a ve svém důsledku tedy např. nespokojenost, pokud se ukáže, že taková možnost změny ve skutečnosti vůbec neexistuje a nikdy neexistovala. Je to stejná past, jako ptát se manželky v den výročí, zdali má ráda květiny, když jdete s prázdnou a všechna květinářství jsou již zavřená.

Zaručení anonymity je základní předpoklad relevance zjištěných informací.

Kromě jednoznačného doporučení, že průzkum spokojenosti ve firmě by měla zajišťovat nezávislá externí společnost, která dokáže ochránit citlivá data respondentů, by se nemělo zapomínat ani na to, aby jednotlivé demografické otázky (například na věk, pohlaví, dobu působení ve firmě či příslušnost k oddělení) nemohly vést k dodatečné identifikaci odpovídající osoby. Mohlo by se totiž stát, že například žen, které jsou ve firmě na IT oddělení déle než pět let, není více než jedna či dvě.

Pravidelné opakování průzkumu spokojenosti a propojení na hospodářské výsledky firmy.

Říká se, že opakování je matkou moudrosti, což sice může znít jako fráze, nicméně v případě průzkumů spokojenosti je jeho jednorázové, nebo velmi nepravidelné využívání doslova mrháním potenciálem a penězi. Je to stejné jako chtít poznat člověka podle prvního dojmu. Teprve z opakování jakékoli zkušenosti můžeme zjistit posun, trend či si ověřit efekt rozhodnutí, které jsme na jejím základě přijali. Modernější nástroje typu průzkumů spokojenosti zaměstnanců pak dokonce umožňují sledovat, do jaké míry souvisí různé aspekty pracovního života v organizaci s jejími hospodářskými výsledky, což posouvá tento druh zpětné vazby v užitečnosti svého informačního přínosu o level výše.

Ptejte se na míru souhlasu, ne přímo na míru spokojenosti.

Každou otázku můžete formulovat mnoha způsoby. Nejčastěji zní otázky průzkumu spokojenosti přibližně takto:

Do jaké míry jste spokojen s výší svého platu?

Do jaké míry souhlasíte s tvrzením: Výše mého platu odpovídá mé pozici a pracovním úkolům, za které jsem ve firmě odpovědný.

Otázky, které směřují přímo na spokojenost, jsou vždy více emocionálně zabarvené než otázky na míru souhlasu s neutrálním (ale například i pozitivně laděným) tvrzením, neboť spokojenost je ve své podstatě pocit, zatímco souhlas s něčím je mnohem více racionální volbou. Dotazník, který se ptá na míru souhlasu, tak získává lepší „odolnost” vůči aktuálním emocím hodnotitele.

Důležitost položek kontrolujte pomocí korelací.

Sledovat, jak jsou jednotlivé položky v průzkumu spokojenosti důležité pro samotné zaměstnance, je dnes celkem standardní součástí většiny dotazníků. Nicméně čím dokonalejší je váš dotazník díky tomu, že opravdu kladete jen důležité otázky, tím menší přidanou hodnotu takové měření důležitosti má, neboť variabilita odpovědí je mizivá (všechny jsou zkrátka důležité). Nehledě na fakt, že se díky tomuto kroku počet otázek obvykle zdvojnásobuje (protože se u každé ještě ptáte na její důležitost).

Mnohem efektivnější se zdá být sledování relevance jednotlivých položek pomocí korelace (tedy měřením síly vztahu) s celkovou spokojeností. Slabá korelace totiž znamená, že daná otázka se spokojeností souvisí jen velmi málo, ať už byla hodnocena celkově pozitivně či negativně.

Foto: Flickr user Clara McDonnell