Téma

Hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců – co s ním

29.01.2015 Vendy Jersáková 8 komentářů

To, co si myslím už dlouho, objevuje se najednou v průzkumech Bersin by Deloitte i CIPD – většina manažerů upřímně nenávidí pravidelné hodnocení svých podřízených. A hodně z nich to vůbec nezvládá, protože nevědí, jak na to. Ti, kteří jsou hodnoceni, tomuto procesu zásadně nevěří a nemají ho rádi. Skoro třetina zaměstnanců si myslí, že způsob, jakým si jejich zaměstnavatel dělá obrázek o tom, jak pracují, je nespravedlivý.

Je někde ve firmách jiný proces, který všechny stojí spoustu času, nefunguje a nedodává očekávané výsledky víc než hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců? Snad žádný jiný proces v oblasti řízení talentů není tak důležitý, a zároveň tak nenáviděný. Zdá se, že od tradičních programů řízení pracovního výkonu dnes bohužel nikdo neočekává žádný velký pozitivní přínos.

Přitom se v této souvislosti asi shodneme na tom, že:

Každý na to nadává – zaměstnanci, manažeři, vrcholové vedení.
Nikdo to nedělá správně – přes všechna ta vyčerpávající školení je to dovednost, která se zdánlivě vzpírá tomu, abychom se jí naučili.
Stojí to spoustu času, ale ten čas se nezdá být efektivně využitý.

Proč proces nedodává, co by měl dodat, a proč byl vytvořen – tedy ke zlepšení pracovního výkonu?

Ve velké studii WorldatWork, podobně jako v průzkumu Bersin by Deloitte, celkem 58 % organizací ohodnotilo svůj program řízení pracovního výkonu stupněm C nebo nižším. Na to, jak je tento proces důležitý, je to vysoké procento.

Je jasné, že svět práce se významně změnil. Když vznikaly první tradiční programy hodnocení pracovního výkonu, dal se pracovní výkon jednoduše a přesně změřit podle výsledků vykonané práce: počet odpracovaných hodin, vyžehlených košil, postavených metrů zdi. Dneska už je to ale ve většině případů jinak. Víc než 70 % zaměstnanců pracuje ve službách nebo na pozicích, kde jsou rozhodující hlavně jejich znalosti a vědomosti. Jejich výkon záleží na jejich osobním přístupu, na jejich schopnosti řešit pracovní úkoly inovativně a nebát se změn. Tyto dovednosti se rozvíjejí v čase, a proto by se úspěšný proces řízení pracovního výkonu měl soustředit především na rozvoj těchto dovedností než na měření jejich úrovně v daném okamžiku.

Navíc dnešní byznys málokdy řídíme v ročním cyklu tak, jak je obvykle nastaven systém hodnocení zaměstnanců – na začátku roku se dohodneme na cílech, na jeho konci si řekneme, jak se je povedlo nebo nepovedlo plnit. Podnikatelské cíle se dnes celkem běžně v průběhu roku upravují a mění, strategie se vyvíjejí, zaměstnanci často přecházejí mezi různými projekty nebo v rámci kalendářního roku pracují pro různé manažery. Dá se předpokládat, že v těch organizacích, kde nastaví hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců čtvrtletně nebo i častěji, budou zaměstnanci mnohem výkonnější a efektivnější.

Napadají mě tři možné důvody, proč téměř všechny systémy hodnocení pracovního výkonu nefungují:

lidé se mění
technologie se mění
vztah lidí k technologiím se mění

Lidé se mění

Lépe řečeno – mění se očekávání lidí. A není to jen generace Y. Zaměstnanci všude a v každé generaci dnes očekávají víc. Větší zapojení, více odpovědnosti, větší transparentnost. Když dojde na řízení jejich pracovního výkonu, už nejsou jen pasivními příjemci, jsou aktivními činiteli změny. Chtějí se například sami zapojit do sběru dat a podkladů pro hodnocení své práce, ne jen čekat na to, s čím přijde jejich nadřízený.

Studie CIPD zjistila, že konzistentnost a transparentnost procesu hodnocení závisí jednoznačně na tom, jak se manažer při hodnocení svých podřízených chová. Manažeři se naštěstí také pomalu mění. Mnozí zjistili, že přístup „Přikaž a zkontroluj“ už moc nefunguje a není tolik v kurzu – spíš než aby na své lidi tlačili a úkolovali je, očekává se od nich, že podřízeným půjdou sami příkladem, budou je vést, koučovat, poskytovat vyváženou zpětnou vazbu, inspirovat.

K tomu bychom měli přidat, co nám říká dnešní neurověda o tom, co skutečně řídí lidskou motivaci – například že dosahování cílů motivuje k výkonu víc než jeho dosažení, vrcholný výkon je možné dosáhnout ve stavu flow a multitasking snižuje výkon u všech činností, které děláme zároveň.

Pokud to snad kdysi fungovalo, dnes už to tak rozhodně není. Manažeři musí být sami sebou, často a otevřeně komunikovat. Také by neměli překážet, musí věřit svému týmu a lidem v něm dávat větší zodpovědnost za dosažení výsledků.

Technologie se mění

Nejdřív to začalo před lety drobným zautomatizováním procesu – vzal se papírový formulář a převedl se do počítače. Tak jsme spolu přestali mluvit. Přeposíláme si hodnoticí formuláře v systému a ani se nemusíme potkat. Jsme zavaleni spoustou tabulek, wordovských dokumentů, nepropojených systémů a řešení. A hlavně, všechno je hrozně složité, lidský rozměr mizí.

K tomu máme hromady dat, jež neumíme jednoduše vyhodnotit. Procesy, které jsme zautomatizovali, je potřeba přehodnotit, usnadnit a hodně z nich nejspíš úplně zrušit. Musíme se soustředit nejen na zjednodušení procesu, ale i na jeho přátelskost k uživateli. Ale možná ani to nebude stačit. Ještě pořád budeme zahlceni příliš velkým množstvím dat a příliš malým množstvím smysluplných informací.

Naštěstí jsou tu „Big data“ a jejich analýza. Nejen z pohledu toho, jaká data můžeme získat a vyhodnocovat, ale pokud se naučíme, jak je správně filtrovat a prezentovat, můžou nám pomoci dosáhnout opravdového a okamžitého manažerského vhledu a porozumění tomu, co se děje.

Vztah lidí a technologií se mění

Technologie jsou dnes všudypřítomné, lepší, rychlejší, levnější.

Já si to ale ještě pamatuji. Není to až tak dávno, kdy náš jediný přístup k počítači byl v práci. Laptopy byly moc drahé a bylo jich málo a mobilní zařízení představoval maximálně tak pager nebo walkman. Umíme si dneska vůbec představit, že bychom doma večer neměli k dispozici všechny své online aplikace? Pracujeme online, nakupujeme online, setkáváme se s kamarády a známými online, prostě jsme propojeni 24/7 – online.

Možná vám v práci ještě pořád omezují nebo zakazují přístup na sociální sítě během pracovní doby, ale takových míst je ve světě stále méně. Stále méně je i takových organizací, jež z bezpečnostních důvodů odmítají umístit svá data v cloudu. Firmy, které se snaží svým zaměstnancům blokovat vnější svět, samy sebe vylučují ze společnosti těch progresivnějších. Ale i těch je stále méně.

Jak bude řízení pracovního výkonu brzy vypadat?

Je tedy vůbec možné všechny uvedené škody nějak napravit? Musíme se o to pokusit. Navzdory tomu, že řízení výkonu, ať už podniku nebo lidí, nemá nikdo moc rád, je pro byznys životně důležité. Nemůžeme je jen tak ignorovat.

Aby mohly být firmy na dnešním trhu konkurenceschopné, musí přistupovat k řízení výkonu mnohem otevřeněji a aktivněji. Generace Y otevřený přístup potřebuje. Neformální zpětná vazba od manažera je pro ni mnohem důležitější než pro generaci X. Hodnocení jednou za rok nemá smysl, často se míjí účinkem a nesplňuje to, co by mělo. Přesto má pravidelné hodnocení výkonu zaměstnance velký vliv na to, jak zaměstnanec posuzuje společnost, pro kterou pracuje, a jak se v ní chová.

Další důležitou, a podle mého názoru opomíjenou součástí hodnocení zaměstnanců je etický pohled. Místo toho, abychom sledovali jen to, zda zaměstnanec dosáhl dohodnutých výsledků, mělo by se do hodnocení zapojit také vyhodnocení toho, jak jich bylo dosaženo. Neetické jednání v práci je stále hodně rozšířené, a to po celém světě. Například zatajování vlastních chyb nebo přisvojování výsledků práce někoho jiného. Přitom právě hodnocení pracovního výkonu je úžasná příležitost k podpoře a budování firemní kultury založené na etických principech.

Kde začít?

Než se pustíte do zásadní změny procesu hodnocení pracovního výkonu, je důležité se zamyslet, zda váš současný systém vyhovuje momentálním i budoucím potřebám firmy, zda podporuje podnikové priority, zda posunuje společnost a zaměstnance dopředu. Pokud ne (jak zjišťuje čím dál víc firem), je čas pustit se do toho. Kde můžete začít:

1. Proberte s vedením firmy strategii a filozofii hodnocení zaměstnanců − čeho s pomocí organizace doufá dosáhnout, jaký přístup nejlépe podpoří strategii v řízení talentů.

2. Používejte řízení pracovního výkonu k rozvoji dovedností. Změňte rigidní, neosobní a šablonovitý přístup k hodnocení na konverzaci o tom, jaké praktické kroky může zaměstnanec udělat a co mu zaměstnavatel nabízí, aby se ve svém profesním životě posunul dál.

3. Učte manažery jak dávat smysluplnou zpětnou vazbu. Aby se po ní zaměstnanci snažili zlepšit místo toho, aby si začali hledat své uplatnění jinde, mimo organizaci.

4. Přesuňte svoji pozornost od samotného procesu k jeho výsledkům. S vhodnou technologií, která konečně podpoří poskytování smysluplných informací, se manažeři můžou soustředit na to, aby skutečně řídili výsledky práce. Protože se nebudou zdržovat s komplikovanými a někdy nesmyslnými procesy.

5. Zjednodušte systém, jak jen to jde. Snižte počet a rozsah současně používaných formulářů, ať jsou srozumitelné a dobře se s nimi pracuje. Zbytečné formuláře prostě zrušte.

6. Zkraťte hodnoticí období. Naučte manažery poskytovat zpětnou vazbu hned. Dokud si ještě dobře pamatují, co se opravdu stalo a jak si jejich podřízený při tom vedl.

7. Zvažte oddělení hodnocení pracovního výkonu od přímého napojení na odměňování. Zamyslete se spíš nad tím, jak můžete efektivně využít princip „celkové odměny“ (total reward), hledejte širší přístup k odměňování. Nabídněte například různé možnosti dalšího profesního růstu a vzdělávání místo toho, abyste dávali jen finanční odměny.

8. Koučujte každého. Zaměřte se i na zaměstnance uprostřed hodnoticí škály, nejen na své hvězdy. A dejte si záležet na tom, aby se každý cítil odpovědný sám za sebe, svůj výkon a svůj rozvoj. Přitom nezapomínejte nabízet všechny možnosti, které máte k dispozici, k tomu, aby se každý mohl dále zlepšovat.

Jako zaměstnanci dobře víme, že máme kolem sebe aktivní, sociální a mobilní pracovní prostředí. Tomuto prostředí se budeme muset přizpůsobit. Jak?

Nastavíme si dynamické cíle a spolu se svým manažerem je budeme upravovat podle toho, jak se situace a okolnosti budou měnit.
Náš manažer nám poskytne koučování vždy, kdy jej budeme potřebovat, odkudkoliv a kamkoliv, kde právě budeme pracovat.
Zpětnou vazbu na svoji práci budeme dostávat průběžně.
Průběžně budeme také shromažďovat nápady a návrhy od svých kolegů a zákazníků.

Z našeho diáře zmizí pozvánky na formální celoroční hodnocení našeho pracovního výkonu… a my budeme konečně v pozici, kdy si budeme svoji kariéru řídit sami.

Foto: Flickr user Carro Walis