Téma

Místo spokojenosti zaměstnanců bychom se měli ptát na zdraví kultury

01.09.2015 Jaroslav Procházka 4 komentářů

Vždy, když v poslední době zaslechnu slova jako průzkum či měření spokojenosti zaměstnanců, něco mi zasmrdí a vzpomenu si na dvě situace, které ukazují, že jde jen o povrchní záležitost a já musím jít hlouběji. Ale připomene mi to také, že co měřím a očekávám, pak také většinou dostanu. Jenže realita je komplexnější a nelze ji izolovat do jednotlivých oddělených parametrů, proto si myslím, že měření spokojenosti je hloupost. Proč?

Nejdříve je dobré uvést ony situace, protože můj názor dobře nastíní. První z nich je průzkum spokojenosti v jedné korporaci, kde opakovaně vycházelo, že zaměstnanci jsou se svou pozicí, prací a situací spokojeni, ale firmu by svému kamarádovi nedoporučili. Management tento rozpor moc nechápal, byl z něj rozčarovaný, snažil se jej analyzovat, ale samozřejmě na nic moc nepřišel. A ono jen stačilo dívat se kolem a naslouchat. Tento jednoznačný konflikt odpovědí ukazoval na něco hlubšího, co v průzkumu bohužel odkryto nebylo. Tou hlubší věcí byla kultura firmy, která se nesla v duchu „tak já ti tedy řeknu, manažere, co chceš slyšet, když nevidíš ty problémy, na které opakovaně upozorňujeme a navrhujeme, co s nimi." Změřená spokojenost zde vlastně znamenala akceptaci a přijetí dané hry zaměstnanci.

Druhou situací je malá hysterie, která se strhla ohledně pátého týdne dovolené navíc v jedné velmi schopné firmě. Tato firma se průběžně transformuje z podoby „počítač odsezených hodin" (rozuměj klasická firma) na firmu orientovanou na důvěru a výsledky, bez chuti a potřeby evidovat docházku či dovolenou zaměstnanců. Je třeba zdůraznit, že tato firma má podobné principy ve své DNA už od začátku existence, jsou vidět, jsou přijímány, a přesto došlo k tak nečekané reakci. Ona hysterie však poukázala na chybějící vnitřní motivaci některých jedinců a zviditelnila slabá místa ve firemní kultuře, o dovolenou v ní vlastně vůbec nešlo. Pátý týden dovolené by tedy znamenal jen spokojenost zaměstnanců, ale nic jiného, nic víc, ani inovativní produkt, ani vyšší příjmy nebo prodeje, ani vyšší radost ze spolupráce s kolegy.

Ptát se na spokojenost zaměstnanců? Hloupost

V obou případech se jedná o symptomy, které ukazují na něco hlubšího v pozadí. Ukazují na to, jaká je ve firmě kultura, a první případ i na to, že zaměstnanci odklikali výsledek, který vedení firmy chtělo mít. Otázka tedy je, zda má smysl ptát se na spokojenost zaměstnanců či index štěstí? Já si myslím, že je to hloupost! Proč? Vysvětlení uvedu příkladem.

Když uspořádám workshop, na kterém dám účastníkům řízky (pro nemasaře saláty s klíčky), pustím zajímavá videa, zahrajeme si hru, pobavím vtipy a vhodně vedenou komunikací, ale nic kromě informace a pohody účastníkům nepředám, nezměním jejich zvyk – jaké bude hodnocení workshopu? Troufnu si říct, že vysoké! Účastníci budou spokojeni, prožili přece pohodové chvíle, ale výsledná hodnota pro ně i pro firmu bude v podstatě nulová! Jen to říká, že strávený čas byl příjemný, neříká to nic o jeho přínosu. Takže lidé ve firmě budou spokojeni, ale firma nic nevydělá, a proto třeba ani nepřežije! Ale to zřejmě nikoho nezajímá, protože lidé jsou spokojeni. Budou spokojeni i s výpovědí následující po krachu firmy nebo při propouštění?

Firma je jako rodina

Druhým příkladem je rodina, která je podle mě svojí podstatou velmi blízko sociálnímu systému, který existuje nebo který hledáme i ve firmě. Představte si, že byste svým dětem položili následující otázky:

- Jak jsi spokojen se svými rodiči?
- Doporučil bys je svému kamarádovi?

Možná se pousmějete nebo řeknete, že je to hloupost, ale ve firmách to tak děláme a bereme to jako naprostou samozřejmost (nebo jako nutné zlo). Můžete samozřejmě namítnout, že přece chcete spokojenou rodinu. Já se ale ptám, co je za tou spokojeností? Podle mě chceme spíše zdravou kulturu, ve které se můžeme realizovat, cítit vzájemnou podporu, důvěru, dostat a dávat pozornost, mít se vzájemně rádi. Není to tak? Když je zdravá kultura, budu řešit benefity, jako je pátý týden dovolené?

Psychologové nám navíc opakovaně tvrdí, že jistá míra nepohody a konfliktu je nutný tvořivý stimul, potřebujeme ji k akci. Spokojenost tedy značí opak pohybu, jakousi malou smrt. Chceme-li spokojenost, chceme vlastně stagnaci!

A co takhle zdravá firemní kultura?

Neměli bychom tedy měřit spokojenost zaměstnanců, ale místo toho se zaměřit na zdraví firmy. Jak? Třeba těmito jednoduchými kroky:

- mít jasný směr (vize a strategie) a ten neustále komunikovat a vysvětlovat,
- jednoduchost systému bez zbytečné byrokracie a předpisů,
- dlouhodobost a kontinuita – neskákat od jednoho rohu k druhému,
- konzistence v názorech a chování (hlavně u leaderů),
- management jde mezi lidi, pozoruje, ptá se, pomáhá a neřídí firmu podle čísel, která zaměňuje za realitu (management by walking místo management by numbers),
- komunikace a otevřenost: přístup k informacím, žádné utajování a zprostředkovávání informací středním managementem,
- zajímat se o motivaci zaměstnanců, proč jsou u nás zaměstnaní.

Bohužel, tohle není tak krásně měřitelná a sexy věc, jako jsou všechny průzkumy spokojenosti, NPS, ROI, CSS, EUF a další metriky. A navíc není tak sofistikovaná a složitost přece vzdělaní manažeři milují, takže raději měříme tyhle parametry, i když nám mnohdy nic neříkají… Když pak tato čísla prezentujeme jako realitu a na jejich základě řídíme firmu, je na to „pravé zdraví firmy“ zaděláno.

Ve firmách, kde se výše zmíněnému jednoduchému schématu věnují, skutečně vidím, jak se jejich kultura ozdravuje, a díky tomu se zlepšuje chod byznysu, výsledky a ruku v ruce důvěra, motivace a akceschopnost lidí.

Lze vůbec dosáhnout všeobecné spokojenosti?

Druhou otázkou je, zda už z principu mohu uspokojit potřeby všech, když je populace tvořena různými typy lidí? Podle mě je nemožné dosáhnout všeobecné spokojenosti, protože typologicky má každý z nás jiné potřeby: někdo chce stabilitu, někdo potřebuje změnu jako každodenní impulz k výkonu, což samo o sobě může způsobovat konflikt.

Situace, která může být pro jednoho super (je dočasně uspokojený), už pro druhého tak super není. Vezměme si jen takové povýšení. Člověk, který měl o povýšení zájem, bude chvíli uspokojený, ale všichni ostatní adepti budou logicky nespokojeni. Co nám pak vlastně dané číslo říká? Nebo dokonce i onen povýšený může být nespokojen, pokud o vyšší funkci nestál, ale management „tam někoho potřeboval“. Daná situace pak nakonec může vyvolávat nespokojenost všech.

Je tedy spokojenost tím, co u svých zaměstnanců opravdu chceme? Nechceme spíše zdravou kulturu, kde se můžeme realizovat, kde máme dostatek stimulů, schopné kolegy do diskuze a kde ten, kdo chce věci měnit, má potřebný prostor, ale současně tato kultura dává nutnou stabilitu i tomu druhému?

Flicker user: Yelp Inc.