Téma

Proč diverzita někdy pomáhá a jindy škodí?

30.03.2015 Dalibor Holý 0 komentářů

S přínosem diverzity, rozuměj pestrosti pracovního kolektivu pro jeho výkon, jsem měl dlouho problém. Sám vedu několik týmů a jeden bych nazval v tomto směru vzorovým: od čerstvé absolventky vysoké školy po sedmdesátiletého pracujícího důchodce na poloviční úvazek. Muži a ženy napůl. Všichni jsou neuvěřitelně motivovaní, svou práci dělají s chutí a radostí, vypomáhají si navzájem, doplňují se ve svých rolích, starší obohacují mladší svými zkušenostmi jako mentoři a mladší jim vypomáhají s moderními technologiemi, protože pro ně jsou denním chlebem. Sice se občas dostanou do sporu, ale vždy je to diskuze k věci a někam to celý tým posune, takže stále směřuje kupředu.

Zjistil jsem ale, že tenhle model je nepřenosný. A naopak jsem slyšel hrůzostrašné příběhy o tom, jak např. kolektiv mladších žen doslova tyranizuje o generaci starší kolegyni, jak si muži a ženy na pracovišti dělají naschvály, jak si věkově odlišní spolupracovníci nerozumí a stěžují si na sebe navzájem.

Jak je možné, že někde to funguje, a jinde ne? A pak mi to došlo! Samotná věková a pohlavní pestrost není to jediné, co determinuje to, zda tým funguje, nebo se rozpadá.

Psychologové, kteří se věnují fungování pracovních týmů, pojmenovávají různé role v kolektivu a přiřazují je určitým osobnostním charakteristikám. Dobře fungující tým musí mít hlavu, srdce a ruce, tedy iniciátory a vyhodnocovače a specialisty, realizátory a usměrňovače a dotahovače, koordinátory a harmonizátory. Výborně fungují jen takové týmy, kde jsou vyváženě zastoupeny všechny role. Týmy, kde jsou samí inovátoři, ale nikdo jejich nápady nedotahuje do konce, jsou na nic, zrovna tak jako kolektivy plné pilných, družných a pečlivých včelek, kterým ale nikdo nedá prvotní impulz, co mají dělat, a nekoordinuje jejich činnost.

Druhá věc je, že každou roli musí hrát aktér, který k tomu má patřičné osobnostní vybavení – lidé se předělávat nedají. Takže, aniž bych chtěl šířit nějaké genderové stereotypy a ageismus, vtip je v tom, že mladá holka nebo životem nedotčený absolvent po škole těžko můžou zahrát roli vyhodnocovače, koordinátora a specialisty. Prostě na to nemají dost zkušeností, a většinou ani respekt kolektivu. Zrovna tak je dost nepravděpodobná role inovátora nebo vyhledavače zdrojů u pracujícího důchodce. Čest výjimkám, ale rebelantství a prošlapávání nových cest hledáme spíše u mládí.

Přínos věkové a pohlavní diverzity tak není automatický, je odvozený – souvisí se správným přiřazením lidí k rolím v týmu. Je sice teoreticky možné, že vybudujeme ideálně strukturovaný tým z monokultury třicetiletých mužů, ale v praxi se to dá očekávat stěží.

Zároveň se nám tím také vysvětluje, proč někde heterogenita v týmu (zvláště ta věková) vede místo k přínosům ke generační válce. Pokud jsou do svých rolí násilím nacpáni neodpovídající lidé, nemůže to dělat dobrotu. A když třeba vedle sebe sedí skupina různorodých lidí a dělá zcela stejnou práci, pak ti mladí, nezkušení, nebo naopak staří a unavení celý kolektiv brzdí, jsou nejslabším článkem řetězu a vznikají negativní vášně.

Také když jsou najímáni pracovníci na základě stereotypního uvažování, aniž by se bral ohled na skutečný psychologický profil uchazeče – přichází rozvrat. Takže to, že je někdo muž do 30 let, nutně neznamená, že bude báječný inovátor. Ještě se z něj může vyklubat mladý konzervativec. A naopak starší paní vůbec nemusí být harmonizátor nebo dotahovač, ale i sžíravý kritik, nebo dokonce travič studní. Každý člověk je prostě originál, a podle toho bychom s ním měli nakládat.

foto: Flickr user Caro Vallis