Rozhovor s Petrem Šídlem – Většina korporací je mrtvých. Ony to ještě nevědí, ale jsou.

Petr Šídlo (37 let) má vymýšlení a rozjezd nových věcí v krvi. Po dvanácti letech, kdy si vyzkoušel práci konzultanta, vedoucího projektů, atmosféru start-upů a inkubátorů v Čechách a třeba i v Silicon Valley, založil v roce 2010 firmu Direct People, kde je spolumajitelem. Založil si podnikání na tom, co ho baví a v čem je dobrý, to znamená rozjezdy a inovace. Ideální situace, co myslíte ?

Petře, byznys v 21. století se zásadně mění. Vnímáš například nástup malých firem, často i jednotlivců navzájem propojených a spolupracujících?

Jistě. A přesně tohle je pro mě byznys 21. století. Když vynechám například velké banky, kde ta velikost je asi předpokladem anebo velké strojírenské firmy, tak si myslím, že většina korporací je mrtvých. Ony to ještě nevědí, ale jsou. Ta zmíněná propojenost v tom hraje klíčovou roli. Vzpomínám si, jak jsme například před patnácti lety měli vytáčené připojení k internetu dvakrát denně, na maily a přístup k surfování na Internetu nebyl. Pak měly smysl korporace jako struktury a lidé, kteří dohromady něco uměli, protože nebyl žádný Internet, kde si dnes najdete cokoli potřebujete. To s internetem, blogy a sociálními sítěmi padlo. Není problém přes internet najít experta na cokoliv a ještě dnes s ním mluvit po telefonu. Zároveň v současnosti vidím v korporacích obrovské množství frustrovaných a naštvaných lidí. Před deseti lety to tak ale nebylo – něco se od té doby stalo, něco se změnilo. Zároveň vidíme, jak obrovsky úspěšné jsou firmy, které před deseti lety nic neznamenaly, jako třeba Google nebo Facebook. Myslím, že to vede ke zvláštnímu tření mezi modelem tradičního způsobu práce a něčím úplně novým. 

Kromě stylu a způsobu, je tedy moderní byznys také o něčem podstatně jiném?

Společnost je přesycená krátkodobými novinkami. Nedávno jsem například četl hezký článek o tom, jak dlouho se dřív držely hity v hitparádách, to byly měsíce! A dneska? Týdny nebo dokonce dny. I já už jsem z toho návalu někdy unavený. Cítím potřebu vrátit se k dlouhodobým hodnotám, k integritě, autenticitě. K hodnotám a věcem, které vydrží. 

Mluvíš o trvalých hodnotách?

Ano. Najednou jako kdyby lidem začalo jít o něco jiného – že vlastně příliš toho nového už je špatně. Jsme přehlceni blogy, zprávami, články, videi... Ta dlouhodobá vyprahlost znamená to, že čím dál více lidí říká, že chtějí být nějak užiteční. Nezajímá je vydělávání peněz, ale aby byli užiteční. Když jsem užitečný dneska, budu i zítra. A peníze chtějí vnímat pouze jako následek svojí užitečnosti, něco, co přichází potom. Je to jako když chceš zhubnout. To, že chceš, je nanic, musíš začít něco dělat, třeba běhat. Stejně to je s penězi , ty jsou až výsledek, užitečnost je ta činnost. Například velké konzultační projekty se v devadesátých letech prodávaly za desítky milionů. Firmy to braly, protože nebylo odkud jinud brát a nabidka byla omezená. Dnes se srovnatelné projekty dodávaji za miliony nebo statisíce, ale kvalita šla mezitím výrazně nahoru. Zákazníci si zvykají propojovat se přímo s odborniky a specialisty a nikdo už nepotřebuje velké firmy, které přeprodávají přeprodávané a navíc s obrovskými maržemi. Pryč jsou také i doby, kdy firmy mohly mít obrovské marže na všem, co dodávaly, pokud to bylo výjimečné. V dnešní době si už v podstatě všechno a rychle  najdeš  na internetu. Pro mě jde v  byznysu 21. století především o nalezení vlastní užitečnosti v oboru. Čím dál víc jde o to, co doopravdy umíte. Není vůbec potřeba snažit se o takzvané komplexní služby a dělat všechno pro všechny, ale zaměřit se na to svoje. Být takový one-stop-shop v té své činnosti, vědět, v čem jsem dobrý a umět i odmítnout projekty, které do toho nezapadají, nebo kterým nevěřím.

A co v životě motivovalo tebe? Jaké téma tedy bylo vždy to tvoje?

Moje úplně první motivace byla stát se ředitelem velké firmy. Říkal jsem si, že se musím někým stát, abych něco měl. Když mi pak bylo kolem třiceti, toužil jsem vydělat velké peníze. Nějak jsem si vypočítal jakousi částku a říkal jsem si, že až tohle vydělám, budu v pohodě. To mi vydrželo asi rok a já se ptal sám sebe – co ale bude potom? Došel jsem k závěru, že  budu asi dělat věci, co mě baví. Uvědomil jsem si, že mě baví rozjíždět nové projekty a že to je vlastně už skoro to, co dělám- to bylo před založením Direct People. Takže už v pohodě jsem. A už ani ty velké peníze nepotřebuju. A tam jsem vlastně dneska s Direct People, což mě neuvěřitelně baví a naplňuje. Chci se věnovat věcem, které jsou podstatné. A chci, aby v tom peníze hrály čím dál menší roli. 

Co bylo důvodem k založení vaší společnosti?

Potřeba mít něco trvalejšího. Když jsme dříve zakládali firmy pro investory, tak to pokaždé přešlo i do provozu té firmy. A v ten moment jsem z ní vystoupil, protože mě to přestalo naplňovat. A zjistil jsem, že asi chci založit firmu, která bude mít zakládání nových věcí ve svém DNA. Taková továrna na inovace, na nové věci. Tak jsme do toho s Michalem Kalouskem šli a dneska je nás deset.

Předpokládám, že firma vašeho typu je náročná na kompetence lidí. Jak si vybíráte spolupracovníky?

To je opravdu těžké, protože výběr lidí pro tuhle práci je naše kontinuální bolest. Teď už jsme ale ve stadiu, kdy už asi víme, kde byl problém. Při hledání nových lidí nepoužíváme obvyklá kritéria na pozice, jako je například projektový manažer… My spíš používáme kategorie jako “idea maker”, nebo třeba “táta/máma nápadů”. Je nám často jedno, co ten člověk vystudoval – architekturu, design nebo třeba IT. Ta esence je asi v tom, že hledáme lidi, kteří jsou svojí energií blízko start-upové komunitě. Baví je ta podstata přivádění nových věcí na svět, ale chtějí být zaměstnaní. Těžko to ale zevšeobecnit, stanovit nějaká osobní kritéria – někdo je introvert, jiný extrovert, nedá se generalizovat. 

Kde nacházíte nové lidi? Mezi mladými po škole nebo preferujete zkušenosti?

Jednoznačně hledáme mladé lidi s vysokým potenciálem. Ideální profil je člověk tak dva tři roky po vysoké škole, který má nějaké návyky, které už někde získal. Třeba i ve velké konzultační firmě, ale nebaví ho chodit v obleku. A nebaví ho konzultovat věci, které si přečetl den předtím na internetu. Musí tam ale vždycky být nadšení, ty lidi to musí bavit a musí chtít.

Pozoruješ u mladých lidí větší míru kreativity,  tvořivosti a ochoty riskovat?

Spíše ne. Výrazně převládají ti, kteří přicházejí a říkají, že se spíš chtějí něco naučit a neví, co chtějí dělat. Z většiny není vůbec cítit "drajv" a směr. A pak je malá skupinka, které svítí oči a ví, co chce.

Dáte na reference? 

Zkoušeli jsme při hledání lidí snad všechno, ale nejvíc se nám osvědčilo doporučení od kvalitních lidí. Ne vždy doporučení na někoho získáme, ale když už to vyjde, tak to jsou velice kvalitní lidi. Totiž ti dobří mají měřítka kvality vysoko a tak nám nedoporučí někoho špatného. Zkoušíme ale i nové cesty, začali jsme třeba vyhledávat přes Hub, například na jejich Facebookovém profilu. Chystáme také projekt inkubátoru, kde si budeme potenciální nové kolegy nejdříve nezávazně zkoušet na jednodušších projektech anebo v pomocných činnostech na hlavních projektech. Když se tam objeví někdo dobrý a s potenciálem, může to pak být náš budoucí zaměstnanec.

Sáhli jste často vedle tak, že jste se museli s někým rozloučit?

Bohužel několikrát. Vždycky se mi ověřilo pravidlo, že pokud o tom člověku pochybuju na začátku, pochybuju o něm i na konci.

Jak získáváte klienty?

Čistě přes vztahy a doporučení. Překvapivě dobře nám fungují naše účasti na konferencích. Nezažil jsem, že by toto fungovalo dříve ve velkých firmách. Vysvětluji si to tím, že to je autenticitou našeho příběhu. Zaujmeme svým příspěvkem tak, že si pak  přijdou třeba tři lidi popovídat o tom, co je trápí.

V jakém stavu nacházíte ve firmách procesy zlepšování?

To je dobrá otázka. Řekl bych, že převážně ve stavu nevědomosti, kdy si  firma myslí, že něco funguje a není to pravda. Často vidím proinvestované desítky miliónů, ale když vidíš detaily projektů, do čeho se to skutečně dává, tak vidíš vývoj věcí, které nemají vůbec nic společného s tím, co zákazníci potřebují. Takže jsou to často peníze vyhozené z okna.

To mě zajímá, jestli firmy chápou důležitost trhu, zákazníka a aplikace pro inovaci?

Myslím si, že to chápou, ale na druhou stranu nevědí, jak to do projektů dostat. Tady je právě ta nevědomost. V tom, že neznají ty postupy, jak rychle a levně objevit, co zákazníka trápí, jak rychlou a jednoduchou cestou zjistit, v jaké podobě by nový produkt akceptoval a teprve pak dávat zadání technikům, potože tam už to vždy začíná být drahé.

Firmám pomůžete  cestu najít, nebo jim také nabízíte dlouhodobou spolupráci tak, že firmy proces zlepšování a inovací k vám outsourcují?

To je náš cíl. U dvou zákazníků už je to nastaveno, se třetím jednáme. Jde  o důvěru. Manažeři k nám na začátku mají často nedůvěru, že nerozumíme jejich byznysu. My jim říkáme, že nepotřebujeme rozumět konkrétnímu produktu, ale rozumíme tomu, jak fungují inovace a zlepšování a jak efektivně poznat, co chtějí zákazníci. Princip je pořád tentýž,  je o lidech. 
Pro nás je důležité, aby nám to zákazníci uvěřili. Takže obvykle začínáme prvním projektem společně s lidmi z jejich firmy. Majitelé firem pak přijdou a říkají nám, že nejdůležitější pro ně byl ten HR aspekt, že se najednou jeho lidi začínají na inovace dívat jinak. A tato první důvěra často ve většině přejde k získání dalších projektů nebo té dlouhodobé spolupráci. Nedávno nám jeden majitel firmy říkal, že je těžké najít zaměstnance na pozici šéfa inovací. I kdyby ho ale našel, je mu jasné, že za rok dva by sklouzl do rutiny. A kreativita by se postupně vytratila. Takže je jednodušší a spolehlivější to outsourcovat od někoho, kdo má zajištěný přísun nových pohledů. Ale vždy společně se zbytkem managementu, aby i oni o tom byli přesvědčeni. My se pak stáváme tak trochu členy firmy, protože potřebujeme proniknout k podstatě jejich podnikání, ke všem číslům a výsledkům. Pak můžeme být efektivní v návrhu  užitečných inovací. To nás na druhou stranu limituje v případné spolupráci s konkurencí. Naší strategií je vybírat si na trhu lídry v segmentu, protože tam je mentalita lídra a zažitá potřeba zlepšování.

Jaká je mentalita vašich typických klientů?

Jakmile se jedná o firmu, kde je prioritou šetření nebo kopírování konkurence, tak šance na dohodu s námi je minimální. Kde se mi to čím dál více líbí, jsou středně velké a velké české firmy s českým majitelem. Tam  bývá zájem tu firmu posouvat a rozumně riskovat. Nejde jen o soustředění se na dosažení výsledků letošního roku. Navíc v korporátech vidím, že tam je často příliš mnoho chytrých lidí, kteří mezi sebou soupeří a hledají projekt, na kterém by se mohli ukázat a vytvářejí si tudíž činnost a aktivity. A přivést do party chytrých lidí další chytré konkurenty od nás, může u nich narazit. Navíc tím, jak si oni sami mezi sebou konkurují, tak v důsledku něco prosadit je pak mnohem těžší. 

Co si myslíš, že chybí českým firmám?

Obecně jim asi chybí představa, jak dál. Příliš se zaměřují na momentální situaci, propadají skepsi, šetří náklady. Ale s dalším rozvojem si nevědí rady, a to vidím i u velkých firem. Znám velkou firmu, která měla za posledních deset let asi tři opravdu velké hity, výjimečně úspěšné produkty. Ale oni netuší, jak se jim to povedlo. Když jim šel obrat dolů, tak najednou nastoupil úspěch jiného jejich produktu a oni vůbec nerozumí proč. To je takové přežívání zázrakem a všichni z managementu firmy to vnímají jako náhodu. Ale co bude příště? Povede se to i počtvrté?

Radim Koštial

CEO v SIPRAL a.s. Garant, pražič a bývalý barista HR kavárny.

 

• Jak jsem byl baristou
• Co kdyby už nikdo nikdy nic neukradl?
• Jak je důležité míti Mikuláše

Moje další články