Téma

Jak stihnout všechny ty kadeřníky a solárka? aneb Měření efektivity HR

02.02.2013 Hanka Velíšková 0 komentářů

Nedávno jsem se skvěle pobavila nad vtipně napsanou knihou autora publikujícího pod pseudonymem Černý Petr, nazvanou Jak udělat kariéru – praktická příručka kancelářské krysy.

Mohu ji všem, kteří se nad svou prací umějí zasmát, vřele doporučit. V kapitole Slovníček manažerštiny najdeme následující charakteristiku HR oddělení:

„Ejčár" (HR) Lidské zdroje. Jediné oddělení, které bere práci snad ještě ležérněji než marketing. Přesto vám v ejčár nikdy nezvednou telefon ani hned neodpoví na e-mail – oblítat všechny kadeřnice a solárka totiž stojí hodně času.

Černému Petrovi jeho ironické poznámky na naši adresu ráda odpouštím (ostatně, jak je vidno z příkladu, s podobně humorným nadhledem si bere na paškál i práci dalších oddělení). V praxi je bohužel méně vtipné, když musíte smysluplnost existence HR vysvětlovat klíčovému seniornímu kolegovi. Vypůjčím si ještě na chvíli rétorický styl Černého Petra, který by možná se sobě vlastní satirickou nadsázkou dodal, že jako na potvoru jde obvykle o šéfa, jehož tým se vyznačuje výčtem vynalézavých odůvodnění, proč „to nejde“, a firemní výsledky překonává zejména v žebříčcích fluktuace či nemocnosti. Tento manažer je ovšem o zbytečnosti HR pevně přesvědčen, protože považuje dušení podřízených za své výsostné manažerské právo, do kterého mu nikdo nemá co mluvit.

Jakkoli v předchozím odstavci výrazně přeháním, neboť podobných jedinců běžný personalista naštěstí tolik nepotká, s otázkou, k čemu je vlastně HR ve firmě potřebné, se určitě občas střetáváme. Nejen proto jsem velkým fanouškem měření. Zkušenosti z firem, kde na stěnách visí tzv. dashboardy a na poradách se neustále rozebírají čísla, mě naučily vidět v dané disciplíně i další smysl. Vím, že když budu kolegům vyprávět o motivaci, pustí to jedním uchem tam a druhým ven, neboť takto podaná informace je pro ně neuchopitelná. Zato když jim odprezentuji graf angažovanosti za jednotlivá oddělení, budeme si spolu vcelku rychle rozumět.

Happysheety aneb Věčný problém měření efektivity vzdělávání

Chápu, že ne všechny věci v HR jsou snadno měřitelné. Nekonečné diskuse o zjišťování efektivity vzdělávání jsou toho dokladem. Všichni víme, že tzv. happysheety, do kterých účastníci píšou zpětnou vazbu po skončení kurzu, nám o skutečném přínosu akce mnoho neřeknou. Pokud na nich firma staví přespříliš, přinese to obvykle nárůst nákladů na vzdělávání, které je v takovém případě spíše benefitem než nástrojem rozvoje. Vezměte si jen, kolik peněz se někdy investuje do kurzů angličtiny, aniž po čase vidíme jakýkoli výsledek. A totéž se může týkat koučingu, development center a mnoha dalších rozvojových nástrojů.

Většina velkých firem se proto snaží efektivitu vzdělávání měřit jinak, například skrze proces řízení výkonu. Happysheety se sice stále vyplňují, ale účastník kurzu při hodnoticí schůzce s nadřízeným navíc vysvětluje, jak mu dané školení pomohlo v práci, a manažer mu k tomu poskytuje zpětnou vazbu (zda on sám vidí efekt). Kvalita výsledku samozřejmě v tomto případě velmi záleží na vyzrálosti obou protagonistů. Kromě toho je pro HR velmi obtížné vydestilovat z jednotlivých schůzek souhrnný obecný výstup.

Nejvyspělejší společnosti se proto v měření efektivity vzdělávání zaměřují na to, jaký efekt vnímá externí zákazník. Roste kvalita našich produktů a služeb, když získáváme nové znalosti a dovednosti? Přinášíme zákazníkovi žádoucí inovace? Fungujeme efektivněji? Zlepšujeme naši pozici na trhu? Pokud je totiž systém účinný, lze v dlouhodobé perspektivě mezi investicemi do vzdělávání a hodnocením firmy ze strany zákazníka nalézt vysokou míru korelace.

Dotazník kvality HR služeb

Vraťme se nyní zpátky k přesvědčení některých kolegů, že hlavní starostí HR je zvládnout „všechny ty kadeřníky a solárka“. Pro vysvětlení toho, co doopravdy děláme a jaký to má pro firmu přínos, může posloužit dotazník kvality HR služeb. V něm interní klienti (obvykle jde o liniové manažery) vyjadřují svou spokojenost s jednotlivými oblastmi, které HR zajišťuje, a s podporou, kterou jim k jejich manažerské práci poskytuje. Výstupem jsou jednak jasná a dobře prezentovatelná čísla a jednak komentáře, které zejména v případě nižší spokojenosti ledacos napoví.

Abych byla konkrétní, dám příklad naší praxe v KPMG v České republice. Začínali jsme s poměrně komplexním dotazníkem, který obnášel hodnocení spokojenosti i významu. Mohli jsme tak snadno určit priority pro zlepšení (oblasti s vysokým významem a nízkým hodnocením). V dalším roce jsme dotazník zopakovali (mimo jiné proto, abychom přesně změřili progres), ale význam jsme již nehodnotili. Ten se totiž obvykle z roku na rok nemění. V posledním průzkumu jsme na základě zpětné vazby interních klientů dotazník výrazně zkrátili.

Méně je někdy více

Současná verze našeho dotazníku obsahuje desek otázek na hodnocení klíčových oblastí, které se ještě (v případě zájmu a ochoty respondenta) mohou rozpadnout do podotázek. Vycházíme přitom z faktu, že ne každý manažer v daném roce zblízka poznal všechny naše procesy. Například náboru absolventů se u nás účastní jen někteří.

Ve většině otázek měříme spokojenost s hlavními oblastmi HR činnosti (nábor absolventů, nábor zkušených zaměstnanců, vzdělávání a rozvoj, řízení výkonu, 360º zpětná vazba, odměňování, work-life balance a administrativa). V poslední otázce se ptáme na kvalitu HR servisu. Konkrétně zjišťujeme, jak interní klienti hodnotí naši:

vstřícnost a ochotu,
profesionalitu,
spolehlivost,
proaktivitu,
obeznámenost s jejich potřebami.

Dotazník opakujeme vždy po roce a jeho výstupy, které samozřejmě respondentům prezentujeme, jsou pro nás důležitým podkladem pro stanovení cílů na další finanční rok.

P. S.: Letos jsme si dali za cíl zvládnout kromě kadeřníků a solárka ještě manikúru a pedikúru. ☺