Téma

Proč nesnášíme HR?

01.02.2013 Hanka Velíšková 3 komentářů

Ve znalostní ekonomii vyhrávají společnosti s největšími talenty. Hledání, opečovávání a rozvoj talentu by měly být nejdůležitějšími úkoly korporace. Takže proč lidské zdroje odvádějí tak špatnou práci? A jak to můžeme napravit?

Dobrá, uspořádáme bouřlivou party – setkání několika stovek manažerů z human resources v Las Vegas… Všichni se uvelebí na dva dny v zářícím Césarově paláci, aby se poradili o „strategickém vedení HR”. Nezávislému pozorovateli to připadá nafoukané, v horším případě k smíchu.

Řekněme si to na rovinu. Po téměř dvaceti letech řečí o tom, jak se staneme „strategickými partnery” s „místem u stolu”, kde se odehrávají důležitá obchodní rozhodnutí, na kterých záleží, se k tomu většina HR profesionálů ani nepřiblížila. Protože lidé z oddělení lidských zdrojů nejsou ve většině praktických příkladů ani strategičtí, ani lídři.

Nic z toho se přímo ve Vegas samozřejmě neobjasňuje. Tihle lidé z HR nejsou ani zlí pochlebníci, ani bezmyšlenkovité automaty. Většinou jsou to chytří, zajímaví lidé, kteří se zdají upřímně zaujati zlepšením své práce. Mluví přesvědčivě o rozvoji zaměstnanců a kulturní transformaci a nad skleničkou vyprávějí docela zábavné historky o podivnosti zaměstnanců (jako jedna o chlápkovi, který žaloval manželčinu firmu za to, že jí „umožnila” mít poměr se spolupracovníkem).

Lidské zdroje se již dávno ukázaly přinejlepším jako nutné zlo a přinejhorším jako temná byrokratická síla, která slepě prosazuje nesmyslná pravidla. Brání kreativitě a blokuje konstruktivní změnu. HR je korporátní funkce s největším potenciálem – teoreticky klíčový motor výkonnosti podniku – a také ta, která je nejčastěji zklamáním.

Proč jsou každoroční hodnocení výkonnosti tak časově náročná? A většinou nepoužitelná? Proč je HR spíše přisluhovačem finančního ředitele, hledajícím vynalézavější způsoby, jak zkrouhnout odměny a pohrát si s výplatou? Proč jejich komunikace, pokud ji vůbec pochopíme, přehlíží realitu? Proč jsou procesy tolika lidí zdvojené a zbytečné a vyžadují kupu papírování pro každou drobnou transakci? A proč HR trvá na stejnosti jako náhradě za rovnost?

Při setkání v Las Vegas se ukáže pravá tvář. Stane se to na odpolední prezentaci nazvané „Od techniků ke konzultantům” a „Jak transformovat své HR zaměstnance na strategické business partnery”. Vystupující Julie Mucklerová je viceprezidentkou pro lidské zdroje ve Wall Fargo Home Mortgage. Je to zapálená žena se širokým úsměvem a dvacetiletou praxí ve společnostech jako Johnson & Johnson a General Tire. Má titul ze spotřebitelské ekonomie, lidských zdrojů a organizačního rozvoje.
Jen netuším, o čem mluví. Je zde zmínka o „vnitřním akčním vzdělávání” a „být plánovitější ve svém přístupu”. Slidy v PowerPointu vykreslují iniciativu Wells Fargo Home Mortgage ve výkonnostním managementu, designu organizace a týmech horizontálních řešení. Mucklerová popisuje využití vnitřních zdrojů a zapojení vnějších zdrojů – a zanechává obecenstvo zmatené. Večer dokonce i profíci z lidských zdrojů přiznávají, že z toho také moc nepochopili.

HR by však mělo být neoddělitelně spojeno se strategií byznysu. Je to stejné, jako když IT udržuje počítače nebo se finanční oddělení stará o kapitál. Místo toho se většina HR organizací doslova uzavřela do ghetta na pokraj zastarávání. Jsou schopní ve správě mezd, benefitů a odchodů do důchodu. Ale společnosti si tyto služby stále častěji nechávají poskytovat vnějšími dodavateli, kteří dovedou tyto rutinní úkoly zvládnout mnohem levněji. To, co zbývá, je mnohem důležitější úloha v získávání prestižního a intelektuálního kapitálu společnosti. Ale, jak se ukazuje, HR je pro tohle neobyčejně nevhodné.

Nejlepší a nejbystřejší lidé nechodí do HR

Řekněme si to otevřeně – pokud jste ambiciózní, mladí, právě jste dokončili prestižní univerzitu nebo obchodní školu a pokukujete po úspěšné kariéře v byznysu, váš počáteční instinkt vás nepovede zrovna k tanečkům lidských zdrojů. Ti nejlepší a nejbystřejší lidé nechodí do HR.

Kdo tam tedy pracuje? Inteligentní lidé, občas, ale ne „byznysoví lidé”. Někteří jsou emigranty z korporátního mainstreamu. Někteří špatně skončili ve významnějších pozicích – ale zas ne tak špatně, aby byli vyhozeni. Pro ně a jejich zaměstnavatele pak představuje oddělení lidských zdrojů jen takové relativně málo rizikové parkovací místo.

Jiní vstupují do této oblasti z vlastní volby, s nejlepšími úmysly, ale ze špatných důvodů. Mají rádi práci s lidmi a chtějí být nápomocni – vznešené motivy, které naprosto odpravily některé osobnosti z oboru lidských zdrojů. „Pokud za mnou lidé přijdou a řeknou – ,Chci pracovat s lidmi', řeknu jim – „Dobře, jděte dělat sociální pracovníky,” říká Arnold Kanarick, který vedl lidské zdroje v Limited a v Bear Stearns. „HR neznamená být dobrodinec. Má získávat nejlepší a nejbystřejší lidi, a zvyšovat tak hodnotu firmy.”

Vybavenost profesionálů na práci v HR

Většina manažerů lidských zdrojů se nijak zvlášť nezajímá o byznys, nebo pro to není dostatečně vybavená. A to je v byznysu problém. Jako strážci talentu společnosti musí tito odborníci rozumět tomu, jak lidé slouží korporátním cílům. A toto říkají data SHRM: Když se HR profesionálů ptali na přínos různých akademických kurzů, které je měly směrovat k „úspěšné kariéře v HR”, 83 % řeklo, že kurzy interpersonálních komunikačních dovedností měly „extrémně vysokou hodnotu”. Pracovní právo a obchodní etika následovaly se 71 % a 66 % v tomto pořadí. Kde bylo řízení změn? Skončilo na 35 %. Strategický management? Jen 32 %. Finance? No, to byla pouhá 2 %.

Existují tři okruhy otázek, které by měl každý slušný zaměstnanec HR na světě umět zodpovědět.

1. Kdo je klíčovým zákazníkem společnosti? Mluvili jste s některým v poslední době? Víte, s jakými problémy se potýká?

2. Kdo je konkurence? Co dělají dobře a co špatně?

3. Nejdůležitější otázka – Kdo jsme? Jaké je realistické zhodnocení toho, co děláme dobře? A co už neděláme tak dobře tváří v tvář zákazníkovi a konkurenci?

Investujete do činností, nebo výsledků?

HR se snaží dosáhnout efektivity místo hodnoty. Proč? Protože je to jednodušší – a snáze se to měří. Dave Ulrich, profesor na Michiganské univerzitě, vzpomíná na setkání s předsedou a top lidmi z HR z velké banky. „Školitel řekl, že 80 % zaměstnanců strávilo minimálně 40 hodin na kurzech. Předseda řekl: ,Gratuluji.’ Já řekl: ,Mluvíte o činnostech, které provádíte. Otázkou je, co to přináší?’ “

Tyhle věci Ulricha vytáčejí. Během 20 let se stal nejznámějším guru na HR trhu (viz The Once and Future Consultant) a silným obhájcem tlaku na posun ke strategičtějším rolím v rámci korporace. Ale manažeři HR, jak přiznává, většinou podkopávají tuhle snahu investováním spíše do aktivit než do výsledků.

Ale většina lidí v HR to takhle dělá…

Hunter Dougles nám dává špetku naděje, že existuje možnost dělat HR správně. Samozřejmě, dokonce i v rámci neefektivních HR organizací se najdou jednotliví skvělí HR manažeři – důvěryhodní, naslouchající lidem, citliví ke kulturním odlišnostem, ale přitom chápající byznys a to, jak do něj lidi zapadají. Profesionálové, kteří se dobrovolně přesouvají do HR z řadových manažerských pozic, se mohou ukázat jako obzvláště obratní a přinést cit pro zisk a ztrátu i silné řídící schopnosti.

Mezitím se o tento problém za nás tak nějak stará ekonomický přirozený výběr. Zhruba 94 % velkých zaměstnavatelů dotázaných Hewitt Associates uvádí, že outsourcují minimálně jednu činnost HR. Mnoho dalších plánuje rozšířit outsourcing na aktivity, jako jsou vzdělávání a rozvoj, výplaty, nábor, zdraví a péče nebo globální mobilita. Jinými slovy, nechají si jinde udělat všechno, co dělá HR. Optimistické řečičky ze světa HR mluví o tom, že to je pro dobro všech: outsourcování administrativních drobností by nakonec dovolilo HR profesionálům zaměřit se na důležité věci, které jsou klíčové pro byznys. Však víte – být strategickými partnery.

Problém, pokud jste člověk z HR, je tento: úkoly, které společnosti outsourcují – administrativa – jsou většinou věci, ve kterých jste dobrý. A to, co zbývá, není vaše nejsilnější stránka. Lidské zdroje jsou zmrzačeny něčím, co Jay Jamrong, výkonný ředitel Human Resource Institute, nazývá „naučená neschopnost: jste chytří a víte, že způsob, jakým dnes pracujete, vám nevydrží dalších deset let. Ale nemůžete se posunout na vyšší úroveň. Jste zaseknutí.”

A to je stav, ve kterém je HR dnes. Je zaseknuté. „Je to jedinečná organizace ve společnosti,” říká Boudrau z USC. „Objevuje věci kolem byznysu očima lidí a talentu. Je to příležitost, jak získat konkurenční výhodu.” Ve většině společností je tahle příležitost naprosto promarněná.

A to je důvod, proč nemám rád HR.

Autorem článku je: Keith H. Hammonds, Fast Company's deputy editor
(celá verze článku v originálním znění zde )