Tři úskalí výkonových bonusů

Ti z nás, kteří vyrostli v mezinárodních korporacích, považují bonusy za naprosto běžnou součást svých životů. Do té míry, že jejich skutečný přínos málokdy zkoumají. Zaměstnanci nejsou dostatečně motivováni? Zvýšíme bonus. Mají zaměstnanci málo nápadů? Dáme jim za každý nápad bonus. Zaměstnanci se nechovají podle našich představ? Nastavíme bonus tak, aby hodnocení jejich chování bylo součástí této složky platu. Ale co když je odpověď mnohem složitější?

Autorem článku je: Lucie Melicharová, ředitelka společnosti learn2grow

Co když může mít nastavení bonusu (a potažmo celkové finanční odměny) negativní vliv na firemní kulturu a motivaci našich lidí? Vítejte ve světě „Motivace“. Je to svět mnoha možností a neprobádaných vod. Pokud však chcete do tohoto světa proniknout, musíte překonat tři úskalí.

Úskalí č. 1: Bonus za individuální výkon motivuje jen část zaměstnanců

Bonusy bezesporu motivují, a to zejména k dodržování pravidel, byť jen krátkodobě. Daří se jim v prostředí jednoduchých, opakujících se činností. Administrativní centra, výrobní firmy, kde zaměstnanci vykonávají rutinní úkoly – tam všude mají výkonové bonusy své zasloužené místo. Zaměstnancům říkáme: když si splníte tyto úkoly, dostanete tento bonus. Pokud však firma nenabízí jednoduchý produkt, ale komplexní službu, pak je čas zamyslet se nad tím, jestli je struktura bonusů skutečně motivující, nebo jestli zaměstnancům nepřímo říkáme: naši důvěru (naše pozitivní hodnocení) získáte pouze v případě, že splníte tyto cíle a budete se chovat, jak očekáváme.

Můj syn chodil několik let do Montessori školy a poté přešel do tradiční školy české. Montessori je známá tím, že posiluje interní motivaci žáků, a pracuje tudíž s minimem externích motivačních odměn (tedy minimum známek, hvězdiček, trestů, ale i pochval). Často se stávalo, že jsem syna o víkendech musela odhánět od školních projektů. Měl tendenci ponořit se do nich, strávit jimi hodně času, dozvědět se ještě něco navíc. Tradiční škola jeho přístup změnila. Hádáte správně, syna nejenže neodháním od úkolů, ale musím ho do nich nutit. Hřebíčkem do rakve jeho vnitřní motivace je akce prarodičů, kteří se konečně orientují v „normálním“ známkování, a mohou tedy na začátku pololetí vyhlásit: když budeš mít samé jedničky, dostaneš pětistovku. Kdo u svých dětí vyzkoušel cílový bonus za vysvědčení, dobře ví, o čem mluvím. 

Úskalí č. 2: Bonusy za individuální výkon snižují inovativnost

Dobře, řekněme, že bonusy vždy nemotivují k vyššímu výkonu. Že by ale měly v některých oblastech tak negativní dopad? Odpověď je jednoduchá: ano, a to zejména v oblasti kreativity a inovace. Od 30. let minulého století jsou k dispozici výsledky experimentů a studií, které opakovaně ukazují, že přímé napojení kreativity na finanční odměnu je zničující. Tvořivost není úplatná. Stejně jako se učí golfista, jak zapomenout na finanční odměnu vypsanou za turnaj, aby se dostal do „zóny“, tak i my podvědomě tušíme, že vidina bonusu z naší pravé mozkové hemisféry nápady nevymámí. Ba naopak. Vidina bonusu téměř s jistotou sníží naše šance dostat se do „flow“ aneb spontánního zaujetí pro tvořivou činnost. Typickým znakem „flow“ je, že tuto činnost nevykonáváme s očekáváním budoucího prospěchu. Pokud je proto hodnota, kterou nabízíte zákazníkovi, založena primárně na inovacích, pak raději na bonusy za inovace zapomeňte.

Ve volném čase učím externě na Karlově univerzitě mladé HR naděje – téma řízení a hodnocení pracovního výkonu. Studenti prominou, ale občas si na nich vyzkouším známý pokus se svíčkou. Jde o experiment německého psychologa Karla Dunckera ze 30. let minulého století, kdy účastníci mají za úkol vymyslet, jak umístit svíčku na stěnu. K vyřešení problému musejí přemýšlet mimo rámec zadání. Duncker a další psychologové zjistili (já potvrzuji), že čím vyšší finanční odměnu účastníkům nabídnete, tím déle jim trvá problém vyřešit. 

Úskalí č. 3: Bonusy se hodí do krvavých konkurenčních vod, ne do modrého oceánu

Vody tvrdé konkurence mohou od našich leaderů vyžadovat schopnosti válečných stratégů, případně kapitánů sportovních týmů. Vítěz je jen jeden, poražených spousty a voda, ve které se pohybujeme, je zbarvena krví konkurence. Je to prostředí komplexních bonusů a navyšování platů podle hodnocení cílů a kompetencí, mnohdy za pomoci nucené distribuce. Prostředí hvězd, plničů i neplničů, kteří každoročně procházejí kvalifikací do dalšího kola. Pokud splní očekávání, následuje odměna, pokud nesplní, jsou potrestáni. Jestliže se však vydáváte do vod modrého oceánu, tedy pokud jste schopni nalézt svůj prostor mimo tyto krvavé konkurenční vody (a máte unikátní produkty, řešení či zákazníky), je čas udělat revizi způsobu odměňování zaměstnanců.  

V článku o pádu Microsoftu z července 2012 říká novinář Kurt Eichenwald: „Každý současný i minulý zaměstnanec, se kterým jsem hovořil, označil stack ranking (= forma nucené distribuce v hodnocení a následné finanční odměně) jako nejdestruktivnější proces v Microsoftu.“ Že by měl jeden prvek HR procesu takový dopad? Co dodat – metody krvavého boje nás do modrého oceánu nedostanou. 

Mnohé tzv. „svobodné firmy“ se v dnešním světě pohybují v modrém oceánu a jejich častým rysem je odklon od současného způsobu odměňování. Jsou to firmy, které intuitivně chápou, že zapojení lidí je klíčové pro setrvání v modrém oceánu. Hledají proto cesty, jak nalézt nové způsoby finanční odměny, a to třeba i tím, že nechají své zaměstnance spolurozhodovat o výši finanční odměny. Často hledají i nové cesty motivace bez jakékoli (finanční) odměny.

Bonusy coby variabilní složka platu mají své výhody i svá úskalí. Firmám dávají větší flexibilitu v řízení nákladů podle výsledků. S motivací a zapojením lidí je to ale složitější. Proto pokud připravujeme způsob stanovování cílů, hodnocení a provázání hodnocení do finanční odměny, nespoléhejme se na „nejlepší praxi“. Nejlepší praxe bývá často jen nejrozšířenější praxí. Tu nejlepší praxi pojďme propojit se strategií firmy tak, abychom dali prostor skutečné motivaci lidí. 

Čestné prohlášení:
Prohlašuji, že jsem za tento článek nepřevzala žádnou finanční odměnu a že mne k jeho napsání poháněla touha poznávat svět motivace. 

Knihy, které stojí za přečtení:

Csikszentmihalyi, Mihaly: The Flow
Pink, Dan: Drive
Ariely, Dan: Predictably Irrational
Taylor, William C. a Labarre, Polly: Mavericks at Work
Eichenwald, Kurt: Microsoft’s Downfall: Inside the Executive E-mails and Cannibalistic Culture That Felled a Tech Giant, Vanity Fair, July 3 2012

Lucie Melicharová je ředitelkou firmy learn2grow a přes deset let se věnuje poradenství v oblasti rozvoje lidských zdrojů. Pracuje s klienty při určování strategie a změn klíčových procesů lidských zdrojů s cílem zvyšování výkonu organizací. Před založením firmy learn2grow pracovala Lucie více než deset let v HR pozicích ve velké nadnárodní organizaci, z toho pět let ve Spojených státech, Velké Británii a Německu. 

Lucie vystudovala MBA na Cleveland State University v Clevelandu ve Spojených státech, v Praze předtím vystudovala Filozofickou fakultu Karlovy univerzity se zaměřením na jazyky.  V současné době externě vyučuje řízení pracovního výkonu a rozvoj kariéry v Institutu ekonomických studií na Fakultě sociálních věd Univerzity Karlovy.   

Hanka Velíšková

Personální ředitelka společnosti KPMG

 

• Jak se mění pohled na svět práce? Jan Žůrek, řídící partner KPMG, diskutuje s nejmladšími zaměstnanci
• Veronika Ivanović: Každá další změna je jednodušší než ta předchozí
• Pravidla na lásku aneb Máte ve firmě Sex Code?

Moje další články