Téma

Zrušit, nebo rozvíjet HR oddělení? Na otázky odpovídá Hana Velíšková a Martin Černohorský

02.02.2013 Petr Skondrojanis 0 komentářů

Hanku Velíškovou i Martina Černohorského znám osobně a obou si velmi vážím. Jsou to profesionálové, ze své práce mají radost a oba při ní používají selský rozum.

Hanka Velíšková se celou svou kariéru pohybuje v prostředí velkých nadnárodních korporací v oblasti pojišťovnictví a financí. Nyní je personální ředitelkou společnosti KPMG. Martin Černohorský je jedním z vedoucích lidí Et Netery, zajímavé a v současnosti docela sledované české IT firmy, která má oproti KPMG čvrtinu zaměstnanců. Martin experimentuje se svobodou v práci a Hanka se snaží, aby to i v korporaci bylo o lidech. Položili jsme oběma osm stejných otázek a zajímala nás hlavně práce s lidmi.

Potřebuje vaše společnost personální oddělení a jaká je jeho role?

Hanka V.: KPMG určitě HR oddělení potřebuje (proto ho máme). Naší hlavní rolí je zajistit, abychom s lidmi pracovali tak, že to povede k požadovaným výsledkům. Obnáší to vytvoření personální koncepce podle dlouhodobé firemní strategie, utváření jednotlivých HR procesů a zajišťování podpory, servisu, zpětné vazby a koučingu pro manažery.

Martin Č.: Určitě potřebuje. Myslím si ale, že se jeho role v určitých částech postupně mění. Jednu část tvoří takzvaná byrokracie. Jde o veškerý kontakt se státem, řešení předpisů, pracovních smluv, daní, kontroly pohovorů, správu inzerce a prvotní nábor. Všímám si, že u nás v poslední době dochází ke změnám. Naši vedoucí týmů mají snahu celou řadu těchto věcí řešit uvnitř svých týmů a rozumět jim. Jsou přece jenom svým lidem nejblíže, a tudíž se podstatné záležitosti řeší uvnitř týmů, nikoli někde na úrovni centrálního HR, které stejně dokáže těžko udržet přehled o tak širokém spektru lidí. HR se v této oblasti posouvá spíše do role podpůrné než výkonové a řídící.

Druhou část tvoří propagace firmy směrem k potenciálním zaměstnancům a tady spojuje síly náš marketing dohromady s HR. Opět však u nás dochází k posunu. Některé týmy si zakládají vlastní blogy, prezentují se navenek, a oslovují tak napřímo budoucí spolupracovníky, kteří by se jak znalostně, tak lidsky mohli hodit do jejich týmů. HR a marketing je podporuje, pomáhá jim, ale jejich výkonná role bude podle mého názoru pomalu slábnout.

Třetí část v sobě spojuje know-how a osobnost někoho („vrby"), kdo stojí mimo běžnou práci pro klienty a pomáhá ostatním na jedné straně lépe pochopit a vstřebat firemní kulturu a na straně druhé jim naslouchá a dokáže poradit jak v pracovní, tak osobní rovině.

Co je podle vás efektivní HR oddělení a lze nějak měřit výsledky jeho práce?

Martin Č.: Myslím, že nejefektivnější oddělení HR je to, které se postupně snaží samo sebe zrušit. Mám pocit, že decentralizace je ta pravá cesta. Nikdo z HR nikdy nemůže vědět, co se v týmech a firmách přesně děje, a tudíž jeho schopnost rozhodovat je minimální. To je na týmech. Kolegové přece vždy nejlépe vědí, co se v týmu a proč děje. Myslím, že budoucí účel HR je v podpoře, ve startování nových pohledů na věc, v inovacích. Nikoli v hromadě agendy, kterou vlastně nikdo nechce dělat. Bude sloužit jako kompetenční centrum poskytující rady a pomoc, nikoli jako exekutivní část.

Ze standardního pohledu lze měřit například efektivnost náboru, počet lidí, kteří se obrátí na naši společnost, fluktuaci. Vážíme si třeba spokojenosti zaměstnanců, která je doložena pomocí studie HEWITT. Poslední tři roky se dřžíme v TOP 3, což je veliká zpětná vazba pro HR.

Z jiného úhlu pohledu bychom mohli výsledky práce měřit tím, že vlastně nebude co měřit. Oddělení je tak malé, že to ani nestojí za to.

Hanka V.: Podle mě je HR efektivní tehdy, když přináší požadované výsledky v akceptovatelném časovém horizontu a za rozumné náklady. Lze to měřit například dotazníkem spokojenosti interních klientů a zjišťováním míry angažovanosti, která je dnes obvykle součástí průzkumu názorů zaměstnanců. Dalšími indikátory jsou faktory jako produktivita, fluktuace, počet povýšených zaměstnanců a pro nás v KPMG i umístění firmy na žebříčcích atraktivity zaměstnavatelů. Především jsou ale samozřejmě důležité celkové firemní výsledky.

Co si představujete jako inovaci nebo inovativní přístup v oblasti personalistiky, tedy péče o zaměstnance, jejich náboru či dalších souvisejících činností?

Martin Č.: Pro nás hlavní inovace aktuálně spočívá v přesunu kompetence z managementu a HR směrem dovnitř do týmů.

Hanka V.: Inovativní přístup znamená mít při hledání nových příležitostí oči otevřené. K tomu je potřeba dennodenní kontakt s interními zákazníky, přesná znalost jejich potřeb. Mnohé možnosti přináší vývoj technologií. Zásadní koncepční změny jsou obvykle reakcí na vývoj tržního prostředí a na všeobecný sociologický trend, v němž můžeme pozorovat změnu postoje k práci, hierarchii, řízení, motivaci a podobně.

Jaké inovace jste vy sami v posledních letech zaváděli?

Hanka V.: My máme za sebou velmi dynamické období, kdy jsme zaváděli řadu změn týkajících se v podstatě všech HR procesů. Nové technologie ovlivnily například systém vzdělávání, rozšířil se počet virtuálních a e-learningových kurzů, vznikla globální virtuální knihovna. Rostoucí vliv sociálních sítí výrazně posunul naši strategii náboru, spustili jsme KPMG Facebook, jsme na YouTube, byly založeny blogy. Sociologický vývoj předznamenal zavedení nového globálního procesu rozvoje výkonu. Měnila se i struktura HR týmu, protože v zájmu zlepšení podpory pro manažery jsme implementovali HR business partnering. I na tento rok plánujeme některé inovace, ale hlavně se budeme věnovat našim interním zákazníkům, abychom jim pomohli využívat nové nástroje a procesy co nejefektivněji.

Martin Č.: Je jich poměrně dost. Pokusím se jich pár vyjmenovat. Například výběr nového člena týmu dělá celý tým, nikoli HR nebo vedoucí. Týmy si samy rozdělují odměny či pěstují vlastní blogy, kde se propagují. Lidé si sami rozhodují o tom, co budou mít na vizitce, sami si schvalují dovolenou. Lidé sami přetvořili organizační strukturu tak, jak jí cítí oni, nikoli vedení. Na rozdíl od jiných firem nevypisujeme pracovní pozice, nehledáme lidi pro pozice, ale pozice pro lidi, když máme pocit, že něco umějí a že k nám zapadnou.

Jak nadchnout zaměstnance, aby novinky a inovace v oblasti péče o lidi vítali a nebáli se jich?

Martin Č.: Musím říct, že jsme se tím v minulosti hodně zabývali a odpověď je jako u mnoho věcí daleko jednodušší, než bychom předpokládali. Stačí přestat hledat způsoby, jak někoho nadchnout, ale prostě mu dát prostor pro to, aby se mohl nadchnout sám. Pokud jsou inovace a novinky v této oblasti tvořeny lidmi, týmy, a nikoli centrálním HR, či dokonce vedením, lidé do nich jdou s nadšením a nebojí se. Když vám novou věc vysvětluje kolega, místo aby vám ji někdo nařizoval, asi na ni koukáte jinak. Navíc, když si vymyslíme něco sami pro sebe, málokdy to bývá blbost. Když máme v pracovní náplni vymýšlení inovací pro ostatní, ale vlastně vůbec nevíme, co dělají a co je trápí, těžko přijdeme na něco, co má opravdu smysl. Takže můj názor je, nechte inovace a nové věci vymýšlet ty, pro které jsou určeny. Vy jim jen pomozte najít prostor, cestu a chuť začít to dělat. Oni vědí lépe než HR nebo management, co potřebují inovovat.

Hanka V.: Když jsou inovace reakcí na potřeby zaměstnanců, je to snadné. Změny jsou přirozeně vítány. Složitější je to s novinkami, které si například vynutí změna situace na trhu, nová očekávání zákazníků a podobně. Dám příklad: společnosti našeho typu byly dlouho na trhu úspěšné díky know-how svých lidí. Po krizi to však najednou nestačí. Znalosti a profesní zkušenosti jsou stále zásadní, ale dramaticky se zvýšila i potřeba schopnosti vytvářet vztahy s klienty a prodávat naše služby. Pro mnohé zaměstnance nebylo snadné tuto skutečnost přijmout, naučit se nové dovednosti. V takových situacích je třeba vysvětlovat, zprostředkovávat zkušenosti, ukazovat příklady, že „to jde“. Hlavně to poslední funguje, protože úspěšní lidé se stávají agenty změn, vychovávají si svoje následovníky. Na jednom workshopu to kdosi s nadsázkou nazval „vytváření ostrůvků pozitivní deviace“. Na tyto ostrůvky já osobně věřím. Myslím, že je mnohem snazší nadchnout se pro něco, co vidím fungovat u kolegy, než pro něco, co mi „nutí“ vedení či HR.

Co říkáte trendům, jako je „svoboda v práci?" Kde to funguje, kde naopak ne a proč?

Hanka V.: Svoboda v práci je právě příkladem, kdy se sociologický vývoj zobrazí ve změně přístupu k pracovním procesům. Současnou dobu charakterizuje vypjatý individualismus. Zjednodušeně lze říci, že vědomí povinnosti vystřídalo přesvědčení, že život má být hlavně o zážitcích. Můžeme diskutovat o konsekvencích takového přístupu včetně stoupající míry rozvodovosti, ale nezměníme fakt, že zejména mladá generace je tímto trendem silně ovlivněna. Všimněte si, že první příčky žebříčků atraktivity zaměstnavatelů obsazují společnosti, které prezentují práci jako zábavu. Ovšem i v dalších společnostech přineslo zplošťování organizačních struktur spolu se stoupající dynamikou byznysu posílení samostatnosti, které umožňuje větší seberealizaci v práci.

Vše dovršila flexibilita práce. Dnes prostě není možné řídit lidi tak, že jim do vedlejší kanceláře zadám instrukce a zkontroluji jejich splnění. V anglosaských zemích se dnes z mnoha zaměstnanců stávají nezávislí dodavatelé, kteří pracují na domluvených úkolech v době, která se jim hodí, a na místě, které si sami určí. Pro zaměstnavatele je to efektivnější a pro lidi svobodnější. Na tento trend bychom se minimálně ve firmách v oblasti služeb měli připravit. Pochopitelně méně se uplatní ve výrobní sféře, zdravotnictví apod.

Martin Č.: O nás je známo, že jsme zastánci tohoto principu. Takže věříme tomu, že funguje. Myslím si ale, že je na hodnocení hodně brzy. Přesun rozhodování směrem k lidem je složitá věc a obě strany se toho musí hodně učit. Výchova a škola nás tímto způsobem příliš neposouvá, a tak si musíme poradit sami. Podle mne jsou zde dva hlavní problémy: naučit se jako člověk sám o sobě rozhodovat a naučit se jako leader nechat rozhodování na ostatních.

Je to prostě jako s učením. Bez reálných zkušeností se učíme těžko. Potřebujeme si sami osahat, co funguje a co nikoli. Udělat konkrétní kroky, které vedou nějakým směrem. Obecně myslím platí, že když bude ve firmách existovat prostředí, které lidem umožní dělat chyby, tak budeme na dobré cestě. U nás funguje princip svobody v práci spíše u lidí, kteří už mají něco za sebou a váží si volnosti a důvěry v tom, co dělají. Nemáme nejlepší zkušenosti s absolventy, kterým se sice myšlenka na první pohled líbí, ale ve skutečnosti sami cítí, že potřebují spíše striktní lajny a přesně dané postupy – i ty kariérní.

Jakým způsobem se bude ubírat oblast personalistiky? Jak budou podle vás vypadat budoucí trendy?

Hanka V.: Kromě již zmíněné svobody v práci, která si vynutí změny řady procesů, můžeme s jistotou očekávat stále vyšší využití technologií v oblasti práce s lidmi. Firemní sociální sítě, elektronické samoobsluhy, virtuální vzdělávání budou stále běžnějším jevem. HR útvary zeštíhlí, administrativní procesy se přesunou do sdílených center služeb, interní HR bude spíše o business partneringu. Práci s lidmi ovlivní i rostoucí globalizace a stoupající vliv asijských obrů ve světovém byznysu. Mezinárodní kariéra bude mnohem běžnějším jevem, ještě více se promísí kultury. Osobně se těším, že by to mohlo přinést snížení současného českého nacionalismu, který je mi z duše nesympatický.

Martin Č.: V principu se podle mě HR zaměří více na člověka, na jeho osobní přínos. Firmy pochopí, že není důležité, jak se lidi dokážou naučit „správně" odpovídat při pohovoru, ale že se začnou soustředit na to podstatné – poznat se a sednout si navzájem. Že je důležité najít společnou řeč mezi tím, co daného jedince baví, v čem je dobrý a jak může být firmě prospěšný. Za mě je klíčovým trendem decentralizace do firem a týmů. Ale jestli to tak vidí i zbytek světa, to nedokážu posoudit.

Jak vás ovlivnily či ovlivňují moderní technologie a jak se vám díky nim mění vaše práce?

Martin Č.: Mě i celou firmu pochopitelně ovlivňují hodně, vždyť se jimi v podstatě živíme. Z mého pohledu jsou klíčová sociální média a jejich stále rostoucí role. Jako firma jsme z velké části přešli či přecházíme na Google. Sdílené kalendáře a e-maily v cloudu, řešení mnoha týmových záležitostí přes sdílené dokumenty a v neposlední řadě využití G+ coby interní sociální sítě ke sdílení jak pracovních, odborných témat a know-how, oficiálních firemních informací, tak i soukromých aktivit. To vše nám velmi zjednodušuje život. Snad již nemusím dodávat, že si o tom rozhodli lidé sami. Na druhou stranu jsou technologie stále jenom nástrojem. Užitečným, mnohdy velmi ulehčujícím práci, osobní pokec však stále nenahrazujícím.

Hanka V.: S nadsázkou bych řekla, že nejsem typický milovník moderních technologií, který jásá nad každou novinkou a bez posledního modelu iPhonu se téměř stydí vyrazit mezi lidi. Mám pocit, že změny softwaru mě zdržují. Být na mě, setrvám u mobilu, který znám, klidně dalších deset let. To bychom se však daleko nedostali. Proto jsem ráda, že mám v týmu spolupracovníky, kteří jsou v dané oblasti napřed. Snažím se jim naslouchat a dávat jim prostor, abychom využívali všechny novinky, které jsou k dispozici. Je to důležité i pro naše zaměstnance, kteří jako typičtí příslušníci Generace Y a technologie milují. No a já se nakonec po několika polopatických vysvětleních, které zase zdržují a frustrují mé talentovanější kolegy, pokorně přizpůsobím. ;-)

Moc vám děkuji za čas a vaše názory. Přeji vám, ať vás stále těší to, co děláte.