Téma

Jak se daří vycházejícím hvězdám po roce? II.

31.12.2014 Jaroslav Procházka 0 komentářů

Přečíst si o zajímavém novém podniku je nejen inspirující, ale také to dokáže spolehlivě zaplnit novinové titulky v technologických rubrikách. Co však může být ještě více inspirující pro manažera, podnikatele či zaměstnance, je denní provoz těchto firem. Po počátečním nadšení přichází také u startupů nutně fáze srážky s realitou. A zde začíná být situace podobná klasickým firmám: tlak na růst či zisk, cíle, stres a možnost ztráty původně motivujících vizí a ideálů…

Víc než před rokem jsme vám představili některé startupy, které už nějakou dobu fungovaly, ale stále ještě vyvíjely a ověřovaly svoje řešení a služby, tak jak je to v technologickém světě startupů běžné. Některé z nich našly ve svém původním směru fungující byznys model, jiné musely směr či byznys model změnit. Zajímalo nás, jak si vedou tyto startupy nyní. Co musely změnit? Proč? Jak bolestné toto rozhodnutí bylo? Jak hledaly fungující byznys model a zda a jak rostly? Jak řešily uvádění produktů na trh? To vše, ale i další témata nás zajímala a nebáli jsme se na ně zeptat.

InspireOn: Plán A nefunguje: Změna kurzu nutná!

Rozhovor s týmem InspireOn patřil v roce 2013 k našim nejčtenějším příspěvkům, proto jsme se rozhodli zprostředkovat vám jejich vývoj a změnu kurzu za poslední rok a půl. Odpovědi Honzy Boruty mohou být pro mnoho z nás inspirující, protože se nebojí být otevřený, sdílný i sebekritický.

Původní myšlenka InspireOn byla sdílením změnit svět. Klíčem jejich sociální sítě mělo být sdílení hodnotného obsahu, který nám osobně něco dal, pomohl v osobním růstu, ale také tipy na studium v určitých oblastech. Od inspirace TED videi, přes knihy až po citáty, články či prezentace. Po pilotním provozu tým zjistil, že tento směr produktově nefunguje. V podstatě byla jejich síť jen proudem inspirace, a tak do jisté míry jen duplikovala Facebook, Instagram či Twitter a nepřidávala žádnou větší hodnotu. Tým proto udělal typickou věc v případě startupů – změnil kurz a zaměřil se na mírně jinou oblast, kde byla potřeba ověřena. InspireOn tedy nyní cílí na MOOC (Masive Online Open Courses) kurzy převážně pro školy. Co k této změně říká Honza Boruta, CEO InspireOn?

Honzo, kam jste se dostali za ten rok a půl? Co zásadního se u vás událo?
V době, kdy jsme dělali první rozhovor, jsme měli outsourcovaný vývoj našeho produktu, což se ukázalo jako jedna z největších chyb. Přibližně v září 2013 jsme spolupráci s firmou ukončili a zjistili jsme, že zdrojové kódy produktu musíme kompletně přepsat. Postupně jsme tedy vytvářeli náš vlastní tým lidí a zároveň pracovali na novém workflow produktu. Po roce práce se nám konečně podařilo dostat produkt na první střední školy, kde jej nyní úspěšně testujeme. Takže třeba otázka zisku ani nepřišla na řadu, protože jsme vlastně znovu hledali místo na trhu.

Co tedy bylo hlavním důvodem téhle změny?
Ukázalo se, že pouhý stream inspirace duplikoval funkci Facebooku v podobě news feedu, a tím nepřinášel o moc vyšší přidanou hodnotu, jak jsme původně zamýšleli. Proto jsme změnili koncept a z holé inspirace jsme se přiklonili ke vzdělávání. InspireOn se tak stává vzdělávací platformou, v níž mohou studenti nalézt studijní materiály své školy, ale také kurzy světových leaderů a odborníků v oblastech, o které se zajímají. To je potřeba, kterou jsme ověřili a snažíme se ji nově naplnit.

Jaká z toho plynou ponaučení a lekce, které bys chtěl sdílet?
Naším hlavním ponaučením bylo, že je třeba řešit reálné potřeby, ty neustále ověřovat a na základě toho vyvíjet produkt agilně. Vize je důležitá, ale musí se upravit podle reálných potřeb. Lepší je jedna hlavní funkce, která dělá přesně, co má, a je venku, než x funkcí, které jsou rozpracované a někdy v budoucnu vytvoří ideální produkt. Druhým hlavním zjištěním bylo, že startup nemůže na začátku outsourcovat svoji klíčovou věc – tvorbu produktu, protože se tím připravuje o důležité učení, rychlost a schopnost změny, a vlastně také o kontrolu.

Futerelytics: Jedeme naplno!

Druhý startup, který měl od počátku světové ambice a mohli jste se o něm na kavárně dočíst, byli Futurelytics Dana Hastíka a Mirka Černého. Futurelytics se dostali v roce 2012 do SeedCamp, akceleračního programu pro začínající technologické firmy. Tato možnost je katapultovala nejen do médií, ale také k významným investorům a mentorům. Co významného se u nich stalo letos?

Dane, kam jste se dostali za ten rok? Co hlavního se událo?

To hlavní, co se událo, je, že jsme vypustili ven náš produkt, který jsme celý rok vyvíjeli. Také jsme udělali nějaké změny v týmu. Ujasnili jsme si, kdo je cílovka, pro kterou má naše platforma největší přínos a máme s ní přímý kontakt. Konečně tedy našeho klienta a jeho potřeby známe detailně. V technologické oblasti jsme se stali oficiálním technologickým partnerem Googlu, kdy plně využíváme technologii Google Cloud Platform. Tým Futurelytics je jeden z mála, kdo je certifikovaný na veškeré komponenty dané technologie, a tím pádem jsme vlastně jejich showcase. Pomáháme Googlu s evangelizací této platformy. Během roku jsme uzavírali i další partnerství se světovými a pro nás klíčovými e-commerce platformami, což je příprava na škálování našeho produktu a plánovaný růst obratu v dalším roce. Od příštího roku bychom také rádi v lokální komunitě sdíleli vše, co jsme se za dobu naší existence naučili.

Museli jste něco zásadně změnit (směr, tým, produkt)?
Zásadně jsme nic měnit nemuseli, ale udělali jsme nějaké změny v týmu, protože jsme například začali prodávat dříve, než byl produkt dokončený. Zjistili jsme, jak moc je důležité zabývat se UX produktu (User Experience). Nestačí jen to, že je produkt sám o sobě užitečný a přináší klientovi peníze. Uživateli musí byt na první pohled jasné, jak má s daným řešením pracovat. To stále dolaďujeme v dalších interakcích na základě uživatelského testování a zpětné vazby. Jsme zvědaví, jak budou na novou verzi, která bude venku začátkem příštího roku, reagovat noví i stávající klienti.

Také se pozitivně změnil způsob týmového myšlení, každý v týmu, včetně programátorů, nyní komunikuje se zákazníky, a všichni vědí, jakou potřebu vlastně našim klientům pomáháme naplnit.

A hlavní ponaučení a lekce za tuto dobu?
V různých fázích existence firmy se tým musí přizpůsobovat realitě. Někdo rozjíždí, někdo má nápad, ale klíčem k úspěchu je realizace a prodej. Role se tedy logicky v průběhu doby mění a není dobré hledat lidem práci uměle. Propouštění i šetření patří k normálnímu cyklu ve firmě. Také jsem pochopil, že je třeba brát jen ty nejlepší lidi nebo talenty, ze kterých je cítit tah a energie. Když takoví kandidáti nejsou k dispozici, tak jiné nebrat a hledat dál. V dlouhodobém horizontu se „nábor na zkoušku“ stejně nevyplatí. Nově nastupující lidé by měli být obeznámeni o tom, jak funguje začínající firma a co vše to znamená. Musí mít stejný mindset a ochotu riskovat. Měli by rozumět i tomu, jak je to s podíly ve firmě a opčním plánem. Výborný je k tomuto tématu seriál Andreje Kisky z CredoVentures.

Důležité ponaučení je i to, že je neustále nutné pracovat na firemní kultuře, říkat, co je naše vize a smysl. Tím se udržuje energie, která vedla k tomu, že jsme vůbec něco začali. A v neposlední řadě je nutná trpělivost a určitý respekt. Chvíli trvá, než se například jméno značky projeví, což je hodně důležité v případě globálně působících firem, mezi něž patříme i my. Každopádně jdeme do nového roku opět naplno a těšíme se na vše, co nám přinese.

Danovi a Honzovi přejeme, ať vítr v plachtách jejich firem neslábne a ať se slibně rozjeté firmy brzy zařadí mezi výkladní skříně naší republiky.

úvodní foto: Flickr user Keoki Seo