Učením k inovacím

Lidé vědí, jak se mají učit – věděli to od narození do doby, než nastoupili do školy. Jak ale pomoci lidem rozpomenout se, jak se učit a nalézt důvěru v učení v kontextech jejich každodenní pracovní aktivity?

Jedním z nejzajímavějších rysů moderního řízení lidských zdrojů je, že přesto, že vědecké poznatky zaměřené na tuto oblast preferují přístupy „zaměřené na člověka“, v praxi se stále nejvíce využívá model řízení založený na kontrole. Hlavním problémem není neznalost faktů. Problém je v postojích.

Od kompetentních ke schopným

Způsobilost lidí učit se rychleji než konkurence může být pro firmy jedinou udržitelnou kompetitivní, tzn. konkurenční výhodou. Pokud někdo ví, jak se efektivně učit, má položen základní kámen k tomu být schopný se učit. Za schopného může být označen ten, kdo využívá svých kompetencí v nových situacích, myslí tvořivě, je schopen riskovat a dobře pracuje v týmu. Takoví lidé dokáží lépe reagovat na rychle se měnící a nejasné prostředí a být inovativní.

Dr. Stewart Hase z australské Southern Cross University v Lismore, jenž se na tato témata ve své odborné práci dlouhodobě zaměřuje, říká: „V Austrálii, odkud pocházím, jsme pracovali s desítkami firem působících v nejrůznějších oborech. Hledali jsme, jak pomoci firmám být schopnější. Zjistili jsme, že lidé se budou moci stát schopnějšími pouze za předpokladu, že v jejich firmě dojde k zásadnímu posunu v tom, jak je chápán management, vzdělávání a pracovní prostředí.“ 

Příklad z velké stavební a důlní společnosti:
Australská společnost Theiss zaměstnává 17 tisíc lidí a zaměřuje se na velké projekty v oblasti stavebnictví a důlní činnosti. Vedle otázek konkurenceschopnosti firmy na globálním trhu patří k základním úkolům vedení společnosti zajistit pro firmu kompetentní a schopné zaměstnance a postarat se o jejich bezpečnost. Tým poradců pod vedením Dr. Hase zavedl na žádost managementu nové postupy vedení lidí, které daly každému členu týmu možnost učit se na každodenní bázi a své konkrétní poznatky pravidelně sdílet s týmem kolegů. Dílčím cílem byla dále změna postojů všech zaměstnanců k vedení projektů a k individuálnímu učení.

Společně plánujte 

Prvním krokem k dosažení cílů bylo zapojení managementu firmy, který deklaroval své aktivní zapojení do projektu. Dále to byly různé formy setkávání nadřízených s podřízenými při realizaci dílčích projektů (Work Activity Briefings a Pre-start meetings). Brífink pracovní činnosti svedl dohromady všechny, kteří se daného projektu účastnili bez ohledu na jejich postavení ve firmě. Na setkání se úkol naplánoval z pohledu potřebných procesů a popisů práce všech zúčastněných. Došlo k lepšímu porozumění důvodům pro rozhodování jednotlivých členů týmu a skrze nové znalosti se měnily i postoje.

Pro průběžnou podporu dané aktivity se osvědčily „Pre-start meetings“, rychlé akční schůzky na začátku dne, kdy se probíraly konkrétní úkoly a způsoby jejich nejlepšího řešení pro daný den. Po ukončení daného projektu se tým opět sešel, aby zhodnotil, jak efektivně pracoval a co by měl zlepšit v budoucnosti. Kladl si otázky: plánovali jsme správně, co se ve skutečnosti stalo, co fungovalo a co ne atd. 

Další kroky k učící se organizaci

Pro změnu firemní kultury by však podpora managementu a setkávání nestačily. Bylo nutné včlenit do pracovního prostředí řadu dalších kroků na podporu individuálního učení lidí. K nim patřilo například stanovení nových rolí pro některé zaměstnance. Učícího se jednotlivce podporoval jeho vedoucí nebo supervizor, mentor či facilitátor a rovněž koordinátor firemního vzdělávání. Každá z těchto stran měla specifický úkol. Supervizor pomáhal identifikovat cíle a poskytoval zdroje a celkovou podporu. Mentor byla osoba vybraná učícím se člověkem, která měla odbornou znalost, byla inspiračním zdrojem, ale byla rovněž vyškolena v základních koučovacích dovednostech tak, aby dokázala člověku pomoci rozvíjet jeho unikátní schopnost učit se. Koordinátor nakonec zastřešoval celý proces po organizační stránce. 

Výsledky?

Zvýšení kvality, ušetření času díky rychlé výměně informací a znalostí, úspora financí díky efektivnější komunikaci v týmu, zajištění bezpečnosti a zvýšení angažovanosti a odpovědnosti členů skupiny – to je několik okamžitých výsledků deklarovaných managementem firmy. Z dlouhodobého hlediska bylo oceňováno, že díky novým přístupům lidé znovu postupně zjišťovali, jak se učit, byli efektivnější v práci a nabyté znalosti dokázali používat v nových situacích.

Učící se organizace – cesta k inovacím

Aplikované výzkumy týmu australských vědců a realizace uvedených aktivit na několika desítkách pracovišť ukázaly, že pokud lidé dostanou možnost spolurozhodovat a mohou pracovat a učit se ve správně nastaveném prostředí, dochází k využití jejich plného potenciálu. Největší výzvou, které čelí manažeři v moderních organizacích, je zajistit, aby se svobodné učení stalo běžnou součástí každodenní práce, protože jedině tak lze podněcovat tvořivost a inovativnost zaměstnanců na všech úrovních firmy.

Vendula Andrlová

Safari Guide v Akorango o.s.

 

• V Googlu jsme jako doprava u Vítězného oblouku – rozhovor s Tatianou LeMoigne
• Jak nám svoboda ve vzdělávání a sociální sítě pomáhají při práci s talenty?
• Analýza sociálních sítí pro HR

Moje další články