Téma

NE-RO-ZU-MÍ-ME!

21.09.2015 Filip Lepier 0 komentářů

Pokud se někoho zeptáte, jestli je spokojenost zaměstnanců důležitá a zda má smysl se o ni zajímat, dostane se vám většinou celé plejády odpovědí, které se vesměs dají shrnout dvouslovným výrazem ANO, ALE… Proč ano, ale? Přiznejme si, že čisté NE zní tak trochu politicky nekorektně a čisté ANO je zase populistické a ekonomicky není příliš prozíravé. Nejvhodnější je tedy varianta s malým či velkým ALE, za kterým se skrývá manévrovací prostor.

Taková věta pak obvykle končívá:
… ale nemá smysl ji měřit dotazníky spokojenosti, protože to může nadělat víc škody než užitku
.… ale chleba si za ni nekoupíš, takže na prvním místě je spokojenost klientů a shareholderů
.… ale daleko důležitější je měřit motivaci, angažovanost, loajalitu nebo zdraví firemní kultury – protože ty více souvisí s výkonností.

Zkrátka se vždy nakonec ukáže, že důležitější je něco jiného, někdo jiný nebo je lepší měřit něco jiného, či dokonce dělat něco jiného… Případně jsou prostě obecně důležitější jiné věci, a i kdyby ne, tak klienti mají stejně přednost. Věřím, že důvod, proč tomu tak je, vzniká do značné míry nepochopením, k čemu vlastně průzkum spokojenosti slouží a co je jeho podstatou. Stejně jako si někteří pletou loajalitu se slepou vírou ve firemní vizi a motivaci s něčím, co každý schopný manažer tahá z podřízených jak kouzelník králíky z klobouku, tak si jiní pletou průzkum spokojenosti se strojem na štěstí, závazným referendem či hlasováním o důvěře vládě. Přičítají mu na vrub svá nenaplněná očekávání, projektují do něj své obavy… A mnohdy ho považují za ztrátu času, díru na peníze a ve své podstatě za neužitečnou, ba dokonce nebezpečnou záležitost.

Rád bych se v tomto článku pokusil na třech nejčastěji zmiňovaných výtkách vysvětlit, proč odpověď ANO nemusí být jen odpovědí manažerů „pravdoláskařů”, businessově naivních HRistů či kon-zultantů dodavatelských firem, jež produkty na měření spokojenosti nabízejí.

1. Spokojenost nemá smysl měřit, protože: se nelze zavděčit všem, zaměstnanci budou vždy s něčím nespokojení, navíc spokojenost ještě neznamená výkonnost a takový dotazník dokáže ve finále víc uškodit než pomoci.

V užším smyslu slova je průzkum spokojenosti jen dotazník, tedy nástroj na měření. Sám o sobě negeneruje spokojenost ani nespokojenost, jeho posláním je sbírat informace. Nástroj na měření tedy můžete obvinit z toho, že neměří spolehlivě, neměří to, co má měřit, anebo že to, co měří, je k ničemu – ale to je asi tak vše. Ostatní je už o lidech, kteří s ním pracují.

Pominu-li pro tuto chvíli spolehlivost a kvalitu těchto dotazníků, neboť to by bylo na samostatný článek, otázkou zůstává, jestli to, co měří, má nějaký smysl. A skutečně, nápad hromadně měřit štěstí pomocí aritmetických průměrů se může jevit minimálně jako pochybný. Nejenže každého dělá spokojeným něco jiného – a i to se pravidelně mění, ale ukazuje se, že lidé obvykle ani sami nedokážou přesně odhadnout, co jim tu spokojenost skutečně přináší. V nedávném průzkumu spokojenosti se zaměstnáním se na reprezentativním vzorku pracující populace ČR (Jobsindex, N = 1 000) ukázalo, že respondenti jako důležité pro svoji spokojenost označují ty položky, které však ve finále jen velmi slabě korelují s jejich celkovou spokojeností. A naopak zcela opomíjejí některé položky, jež korelují velmi silně. To v překladu znamená, že se cítí celkově spokojení/nespokojení bez ohledu na to, jak odpovídali v položce, která je podle jejich soudu pro jejich pocit spokojenosti klíčová. Honba za absolutní spokojenosti je marná u jednotlivce, natož u skupiny. Je známo, že lidé si doká-ží snadno přivodit nespokojenost i bez cizí pomoci a nezávisle na tom, jaká je realita. Často jde například o přehnaná očekávání či negativní předjímání toho, co se stane (tzv. Golemův efekt).

Průzkum spokojenosti je zpětná vazba. Nic víc, nic míň!

Zdá se tedy, že kosa uhodila na kámen a spoléhat se na spokojenost jako důležitý ukazatel se skutečně nevyplácí. Jenže přesně v tomhle momentě vzniká asi nejzásadnější nedorozumění, které je s průzkumy spokojenosti spojeno. Neznám samozřejmě ambice všech firem, které měření spoko-jenosti zaměstnanců nabízejí. Ale přestože k tomu dotazník svým názvem vyloženě svádí, jeho primárním smyslem není zvýšit spokojenost zaměstnanců, nýbrž získat kvalitní strukturovanou anonymní zpětnou vazbu na fungování organizace, a tím jí pomoci být efektivnější a úspěšnější. Průzkum spokojenosti tedy ve finále není nic víc a nic míň než zpětná vazba, která získává svá data otázkami na spokojenost s různými aspekty pracovního života zaměstnance. A díky tomu konec konců dostala i svůj název. A pokud souhlasíme s názorem, že kvalitní zpětná vazba je klíčová pro rozvoj každého jednotlivce, měli bychom o průzkumu spokojenosti uvažovat podobně a stejným způsobem pracovat s jeho výsledky i na celofiremní úrovni.

Zpětná vazba nám zprostředkovává mnoho informací o našich silných i rozvojových stránkách, o našem chování, stylu komunikace atd. A ano, v podstatě i o člověku, který nám ji dává. Jejím primárním cílem není zvyšovat spokojenost hodnotitele, ale rozvíjet hodnoceného. Stejně tak není cílem hodnoceného nekriticky vyhovět všemu, co se ze zpětné vazby dozví. Doporučení totiž mohou být protichůdná, často s nimi nesouhlasíme anebo zkrátka nehodláme nic změnit, protože věříme, že to děláme správně. Je však vždy lepší tyto informace znát, neboť si tím zvyšujeme naše šance správně se rozhodovat.

A s organizacemi je to podobné. Názory, dobré rady a doporučení může mít (a v Čechách si obvykle zvykne mít) každý zaměstnanec, ale zodpovědnost za celkový chod firmy a její výsledky nese jen hrstka lidí. Je tedy logicky v rukou managementu, zdali a jak s výsledky průzkumu naloží. Nicméně pokud chtějí, aby jim zaměstnanci dali konstruktivní zpětnou vazbu i příště, měli by na ni adekvátně reagovat a neignorovat ji. To znamená, že i v případě, kdy s určitými aspekty nespokojenosti vedení společnosti nic dělat nemůže nebo nechce, je to minimálně dobrý podnět k tomu, aby o těchto věcech začali se zaměstnanci lépe a otevřeněji komunikovat. Mnohdy se totiž za takovou nespojeností skrývá jen nedostatek informací, neznalost firemní vize a strategie.

2. A není lepší měřit raději něco jiného? Angažovanost, loajalitu, zdraví firemní kultury – tedy věci, u kterých se předpokládá přímější vztah k výkonnosti firmy?

Ptát se na spokojenost vs. angažovanost vs. loajalitu je jako zajímat se o to, co si o mně lidé myslí vs. jak se ke mě chovají vs jaký ke mně mají vztah. Jsou to tři různé druhy informací, obvykle vzájemně provázané, nicméně ani jedna nenahrazuje druhou a už vůbec mezi nimi nemusí být lineární vztah. Je zjevné, že způsob, jakým se ke mně lidé chovají, bude mít větší přímý dopad na to, jak se budu aktuálně cítit. Nicméně spoléhat se jen na tyto vnější projevy a neptat se PROČ, může být stejně pošetilé, jako považovat každého člověka v obleku, který se na nás mile usmívá za někoho, komu můžeme bez obav svěřit své úspory… Nebo si myslet, že můžeme mít dlouhodobě angažované zaměstnance, aniž bychom se kdy zajímali o jejich názory a zpětnou vazbu.

Rovněž je zajímavé si všimnout, že skutečné rozdíly mezi odlišně nazvanými analýzami nebývají ve výsledku zdaleka tak dramatické, jak by jejich název napovídal. Největší inovací totiž často bývá právě jejich označení, které je více sexy než to předchozí… V současné době je populární měřit angažovanost (která v tomto ohledu předběhla dosavadní motivaci), do módy se dostává výraz well being a je jen otázkou cca dvou let, co bude tzv. in příště. Již dnes jsou běžnou součástí průzkumů spokojenosti (ať už je nazýváme jakkoliv) otázky na loajalitu, angažovanost či firemní kulturu, a v konečném důsledku je tedy mnohem důležitější, jak se s těmito informacemi dále pracuje, než jak se co jmenuje.

3. Průzkumy spokojenosti u nás ve firmě nikdy k ničemu dobrému nevedly a ve finále nic nezměnily.

Pokud přijmeme myšlenku předchozích odstavců, totiž že průzkum spokojenosti je ve své podstatě dotazník, jehož cílem je shromáždit zpětnou vazbu na zaměstnavatele od jeho vlastních zaměstnanců (a nemá tedy zvyšovat interní spokojenost, ale pomoci firmě být efektivnější a celkově výkonnější) a zároveň věříme, že zpětná vazba má v tomto procesu své nezanedbatelné místo jak z pohledu firmy, tak jednotlivce (pokud s ní dotyčný správně pracuje), mohli bychom tento poslední odstavec a tuto předlouhou větu klidně přeskočit, protože vše podstatné již zaznělo.

Nicméně vzhledem k tomu, že tento argument poměrně často skutečně slýchávám, neodpustím si jednu závěrečnou poznámku, která ani zdaleka nevystihuje jen práci se zpětnou vazbou v podobě průzkumu spokojenosti. Pokud tento argument zazní od řadových zaměstnanců, je to vlastně velmi smutná zpráva pro ně i pro firmu. Jestliže ho však vysloví zástupci managementu, připomene mi to naopak jeden starý vtip. Je o cizinci, který se trpělivě snaží v pěti světových jazycích zeptat dvou pražských policistů, jak se dostane na Staroměstské náměstí. Policisté na každý jeho pokus stejně trpělivě a s precizní výslovností v pěti slabikách odpovídají: NE-RO-ZU-MÍ-ME! Když to cizinec po několika dalších pokusech vzdá a odchází, první policajt říká druhému: „Tak to vidíš – kolik ten mamlas uměl jazyků, a stejně mu to bylo … platné.“

Foto: Flickr user David Goehring