Názory garantů HR kavárny na strategii v 21. století

Co je důležité, a co ne? Na co by se měly firmy ve své strategii zaměřit? 

Monika Barton: Na smysl toho, co dělají a pro koho to dělají. Důležité je, aby strategie byla ohebná a nestala se po čase koulí na noze toho smyslu.

Martin Hudeček: Ze všeho nejdřív vypadnout z kanceláře a jít se pobavit se zákazníky, vzít je jednoduše do party. Všechny je zapojit – obchodní partnery, dodavatele, zaměstnance. Prostě se pružně a týmově chovat už při tvorbě strategie. Dát na stůl zadání a konkrétně pojmenovat cíl a úkol. Nejen to, co je dáno zvenčí (majiteli, akcionáři, mateřskou organizací…), ale také naše ambice. A potom začít na naplnění těchto ambicí pracovat. Operativně reagovat na měnící se podmínky, ale ne u stolu. Dělat vše v týmu, a zároveň nechat prostor pro individuální rozdíly, posilovat soudržnost a hlavně pracovat. 

Jaroslav Procházka: Na to, co je jejich přidaná hodnota a smysl existence. Proč vlastně dělají to, co dělají. Klasické dělání pro zisk už dnes není to, co zaručí úspěch ani ten zmíněný zisk. Mladí lidé hledající práci si čím dál tím víc vybírají firmy podle smyslu jejich existence, účelu, jména, zkušenosti. Nejdou pracovat jen tak někam, jdou tam, kde mohou rozvinout a naplnit svůj potenciál a zároveň přispět k něčemu, co má smysl. Proto jsou pro ně přitažlivé firmy, které mají nestandardní pracovní prostředí, procesy i volnější vedení.

Zbyněk Rozbořil: Firmy se dostaly do krize díky své rozežranosti a neochotě pečovat o zdroje, které mají cíle vyprodukovat. Chceme po slepici, aby snášela stále více, aniž bychom ji krmili. Manažeři by se určitě měli zaměřit na to, jak se chovají ke svým lidem a jakou energii v nich strategickým směřováním vytvářejí. Soustředit by se také měli na lepší využití a sdílení informací, které ve firmách jsou. A rozhodně by se měli zaměřit na zaměstnanecký zážitek, na vytvoření přitažlivého prostředí, značky a motivující firemní kultury.

Měl by být přístup ke strategii v 21. století jiný? Pokud ano, tak v čem?

Monika Barton: Měl by být vždy aktivní, pozitivní, a přitom citlivý. 

Martin Hudeček: Především doporučuji uvědomit si, že vlastní firma nekončí před branou zákazníka. Oni jsou přece také naše firma! Proč bychom je tedy měli vynechat z procesu tvorby, ověřování, kontroly... strategie? Jednu dekádu jsme věřili v naši schopnost predikovat budoucnost. S tím, co bude za X let, jsme pracovali jako s neměnnou konstantou. Přišel otřes. Nyní máme tendenci věřit, že nic není predikovatelné, a je tedy nutné na vše reagovat pružně. V myšlení jsme nic nezměnili, jen jsme jednu fixní konstantu nahradili jinou. Hledáme jednu pravdu, která platí. Přístup musíme změnit v tom, že se naučíme pracovat s více pravdami v jeden okamžik. Když chci uběhnout maraton, musím trénovat. Mám cíl a ten je fixní. Mám tréninkový plán a ten je také fixní. Když jej dodržím, pravděpodobně si běh užiju, dosáhnu čas, který chci. A proto, i v době pružnosti a neurčitosti, je dobré mít svůj tréninkový plán, tedy naučit se kombinovat fixní s proměnným. Už jen proto, že jsme tvorové líní, schopní v každém okamžiku najít důvod, proč něco nedělat.

Jaroslav Procházka: Podle mě se přístup ke strategii v 21. století liší v tom, že hledáme smysl a víc zapojujeme lidi: zaměstnance, prodejní kanály a samozřejmě zákazníky. Trhy a potřeby zákazníků se rychle mění, tudíž jedinou cestou je: 
1/ mít postup, jak zjistit potřeby zákazníka, a rychle ověřit a dodat naše koncepty a nápady (ve smyslu např. Lean Start-up) a
2/ mít lidi, kteří dělají to, v čem jsou dobří, s kým chtějí a jak chtějí a tu práci prostě milují. Stěží naučíme plavat orla, zatímco ve vzduchu by kraloval. Tam ho ale nepustíme, protože vzduch spravuje jiné oddělení a on to nemá v popisu práce... 
CO/PROČ (vize a smysl), JAK a také KDO (resp. S KÝM) jsou tedy klíčové části strategie 21. století – podle mě.☺

Zbyněk Rozbořil: Přeji si, aby strategie měly více respektu a byly dlouhodobě udržitelné, ne tak nenasytné a nesmyslně vyhrocené. Nicméně, taková přání jsou jen teorií. Problém je v definici cíle, zmatenosti v klíčových hodnotách, ne v přemýšlení o strategii. Toto zaměření je podle mého názoru třeba změnit více ke službě než k vykořisťování… 

Jak poznám, že jsem na správné cestě? Měřit? Neměřit? Diskutovat? Ptát se?

Monika Barton: Co to je „správná cesta"? Že hodně vydělám, nebo že budu mít dobrý pocit, že jsem pomohla někomu zlepšit jeho život? Ideálně obojí. Měřit jen to, co spolehlivě umím měřit, a hlavně na tom nemít postaveno odměňování. Jinak se bude hrát na jistotu a umře kreativita. 

Martin Hudeček: Když nebudu měřit, nemohu pružně reagovat v kontextu strategie a cíle. Opět je dobrým příkladem trénink na maraton. Měřím, kolik kilometrů uběhnu, v jaké tepové frekvenci, v jakém čase. Měřit jen čas nestačí. Pouze tyto tři údaje mi říkají, zda je můj trénink účinný, anebo musím něco změnit. Měřit a potom se v pravidelných intervalech potkat s týmem, který tvoří strategii, pojmenovat, co funguje a co ne, reagovat na to a měnit samotnou strategii.

Jaroslav Procházka: Jsme lidé, takže jen ptát se bude odrážet momentální stavy. Proto je nutné i objektivně měřit. Oproti managementu 19. a 20. století to však není jen o sledování čísel těch „replaceable components" (rozuměj lidí-pracovníků), ale také o jejich náhledu, nápadech a názorech, dokonce i pocitech... Pravidelné diskuse i měření a jeho vyhodnocování a následné akce by měly být součástí cesty.

Zbyněk Rozbořil: V principu je užitečné sledovat dva klíčové indikátory: plnění cílů společnosti a spokojenost interních a externích zákazníků. Pokud jsem schopný plnit cíle, cítit se u toho v pohodě, pozitivně ovlivňovat sebe, ostatní a mít konstruktivní postoj k budoucnosti, jsem na správné cestě…  

Přečtěte si také k tématu:

• Neúspěch má šedou barvu, stejně jako úspěch
• Radek Mikuláš: Neúspěch a věda